La refonte et la digitalisation des processus, qui sont au cœur du Leadership Digital, permettent d’améliorer l’agilité, la qualité, la conformité et la productivité
Notre point de vue sur la Transformation des processus métier :
Notre point de vue sur la Transformation des processus métier :
L'entreprise comme ensemble de processus et de moyens pour exécuter des processus
Dans son best seller L’avantage compétitif (1985), Michael Porter décrivait l’entreprise comme une chaine de valeur, c’est à dire un ensemble de processus qui permettent de créer de la valeur en assurant la production de biens et services pour un coût inférieur à leur prix de vente.
La généralisation des progiciels de gestion comme SAP, a popularisé la conception de l’entreprise comme ensemble de processus :
Lead-to-Cash (Marketing, vente, facturation et recouvrement)
Source-to-Pay (achats et paiement fournisseurs)
Complaint to Resolution (traitement des réclamations clients)
Hire-to-Pay (gestion administrative du personnel)
Plan-to-Hire (recrutement)
Develop-to-Perform (développement des Talents)
…
Dès lors l’approche par les processus s’est imposée pour adapter l’entreprise aux changements de marché, réduire les coûts, améliorer la qualité et les délais, assurer la conformité, mettre en place les fondamentaux de la gestion des risques, …
L’approche par les processus est aussi une approche majeure pour l’automatisation des tâches.
Le Système d’Information en inscrivant les processus dans le code applicatif peut être un obstacle majeur à l’agilité de l’entreprise et les nouvelles approches de refonte de processus ont aussi à cœur de mettre en œuvre une orchestration de processus indépendante des applications sous-jacentes.
Dans son best seller L’avantage compétitif (1985), Michael Porter décrivait l’entreprise comme une chaine de valeur, c’est à dire un ensemble de processus qui permettent de créer de la valeur en assurant la production de biens et services pour un coût inférieur à leur prix de vente.
La généralisation des progiciels de gestion comme SAP, a popularisé la conception de l’entreprise comme ensemble de processus :
Lead-to-Cash (Marketing, vente, facturation et recouvrement)
Source-to-Pay (achats et paiement fournisseurs)
Complaint to Resolution (traitement des réclamations clients)
Hire-to-Pay (gestion administrative du personnel)
Plan-to-Hire (recrutement)
Develop-to-Perform (développement des Talents)
…
Dès lors l’approche par les processus s’est imposée pour adapter l’entreprise aux changements de marché, réduire les coûts, améliorer la qualité et les délais, assurer la conformité, mettre en place les fondamentaux de la gestion des risques, …
L’approche par les processus est aussi une approche majeure pour l’automatisation des tâches.
Le Système d’Information en inscrivant les processus dans le code applicatif peut être un obstacle majeur à l’agilité de l’entreprise et les nouvelles approches de refonte de processus ont aussi à cœur de mettre en œuvre une orchestration de processus indépendante des applications sous-jacentes.
Plusieurs approches peuvent être conjuguées pour refondre et moderniser les processus :
repenser les processus pour optimiser les parcours des utilisateurs de ces processus (parcours clients, parcours employés, parcours candidats, parcours fournisseurs, parcours distributeurs, parcours actionnaires, …),
mettre en œuvre les méthodes de Lean management (ou Lean Six Sigma) qui permettent de mettre les utilisateurs du processus au centre des préoccupations, de simplifier les processus, d’en réduire le coût et d’instituer des mécanismes d’amélioration continue,
dématérialiser et automatiser les processus avec les technologies digitales, pour en faciliter l’usage, en réduire les temps de cycle et focaliser les interventions humaines sur les tâches à valeur ajoutée,
externaliser certains processus à des tiers (Business Process Outsourcing),
appliquer les normes ISO (9001, 9004, 27001, …).
Repenser les processus pour optimiser les parcours des utilisateurs de ces processus peut nécessiter de segmenter ces utilisateurs pour différencier les parcours en fonction de leur nature (par exemple des clients VIP peuvent se voir offrir des parcours spécifiques).
Les processus modernisés nécessitent souvent de nouvelles façon de travailler, par exemple en équipes multi-disciplinaires et cross-organisationnelles.
Le benchmarking de la performance des processus par rapport aux concurrents peut être un bon point de départ. En tout cas, il est déterminant de mettre en œuvre des mesures de la performance des processus (process analytics) et de fixer régulièrement des objectifs d’amélioration de celle-ci.
Plusieurs approches peuvent être conjuguées pour refondre et moderniser les processus :
repenser les processus pour optimiser les parcours des utilisateurs de ces processus (parcours clients, parcours employés, parcours candidats, parcours fournisseurs, parcours distributeurs, parcours actionnaires, …),
mettre en œuvre les méthodes de Lean management (ou Lean Six Sigma) qui permettent de mettre les utilisateurs du processus au centre des préoccupations, de simplifier les processus, d’en réduire le coût et d’instituer des mécanismes d’amélioration continue,
dématérialiser et automatiser les processus avec les technologies digitales, pour en faciliter l’usage, en réduire les temps de cycle et focaliser les interventions humaines sur les tâches à valeur ajoutée,
externaliser certains processus à des tiers (Business Process Outsourcing),
appliquer les normes ISO (9001, 9004, 27001, …).
Repenser les processus pour optimiser les parcours des utilisateurs de ces processus peut nécessiter de segmenter ces utilisateurs pour différencier les parcours en fonction de leur nature (par exemple des clients VIP peuvent se voir offrir des parcours spécifiques).
Les processus modernisés nécessitent souvent de nouvelles façon de travailler, par exemple en équipes multi-disciplinaires et cross-organisationnelles.
Le benchmarking de la performance des processus par rapport aux concurrents peut être un bon point de départ. En tout cas, il est déterminant de mettre en œuvre des mesures de la performance des processus (process analytics) et de fixer régulièrement des objectifs d’amélioration de celle-ci.
Les technologies de la digitalisation des processus
La première approche pour digitaliser les processus est de mettre en œuvre les outils adressant spécifiquement un groupe de processus comme les outils de PLM (Product Lifecycle Management), MES (Manufacturing Execution System), HCM (Human Capital Management), CRM (Customer Relationship Management), SRM (Supplier Relationship Management), ERP (Enterprise Resource Planning), …
Il y a par ailleurs, des outils généralistes permettant de digitaliser une grande variété de processus :
Les outils de BPM (Business Process Management) permettent de modéliser et orchestrer les processus en acheminant les tâches aux personnes (ou aux applications) devant les réaliser, de gérer (et documenter) les approbations devant intervenir tout au long du processus, de gérer le planning des tâches pour s’assurer que le processus est exécuté dans les délais impartis, et d’obtenir des métriques sur la performance du processus.
Les outils de case Management permettent de dématérialiser et d’automatiser les processus de gestion des dossiers (ensemble de pièces à traiter) que ce soit une réclamation client ou un appel d’offres. Alors que les outils de BPM sont structurés autour des tâches, les processus y étant totalement pré-définis, les outils de case Management sont structurés autour des pièces (facture, courrier, …) et offrent plus de souplesse dans la manière de les traiter.
Les outils de RPA (Robotic Process Automation) permettent d’automatiser un processus en transverse des applications qui le supportent : l’outil se connecte aux différentes applications pour saisir des données et effectuer des traitements (comme le ferait un utilisateur humain) selon des règles prédéfinies.
Il y a enfin des technologies permettant d’automatiser certaines tâches d’un processus : l’IOT (qui permet d’acquérir de l’information digitalisée à partir de capteurs), les agents conversationnels (qui permettent de traiter des courriers, des emails, des messages vocaux), la vision par ordinateur (qui permet de traiter des photos ou vidéo), …
La première approche pour digitaliser les processus est de mettre en œuvre les outils adressant spécifiquement un groupe de processus comme les outils de PLM (Product Lifecycle Management), MES (Manufacturing Execution System), HCM (Human Capital Management), CRM (Customer Relationship Management), SRM (Supplier Relationship Management), ERP (Enterprise Resource Planning), …
Il y a par ailleurs, des outils généralistes permettant de digitaliser une grande variété de processus :
Les outils de BPM (Business Process Management) permettent de modéliser et orchestrer les processus en acheminant les tâches aux personnes (ou aux applications) devant les réaliser, de gérer (et documenter) les approbations devant intervenir tout au long du processus, de gérer le planning des tâches pour s’assurer que le processus est exécuté dans les délais impartis, et d’obtenir des métriques sur la performance du processus.
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Air France industries, qui effectue la maintenance des avions et des équipements d’Air France, a cartographié et redéfini ses 78 processus (selon la typologie Orienter, Piloter, Réaliser, Supporter) pour une amélioration de 15% de la productivité.
Prosegur, la société de services de sécurité, a automatisé 300 processus (RH, Finance, Juridique, Marketing, IT) avec les technologies de RPA pour 50 000 euros d’économie annuelle par process et un ROI de 100% au bout de 18 mois.
Bouygues Telecom a automatisé 30 processus (Relations Clients, RH, Finance) avec un outil de RPA et a obtenu 10M€ d’économies avec un payback de 9 mois et un ROI de 400%.
Orange a automatisé le processus de gestion des commandes clients entreprises en mettant en œuvre l’application SALTO (Système Automatisé de Livraison Technique des Offres) construite à partir d’un outil de case management, et réduit de moitié le taux d’erreurs dans les traitements de commandes.
Motorola a transformé son processus de gestion des commissions commerciales à destination de ses partenaires en automatisant la remontée d’information, le contrôle de l’information et le calcul des commissions, permettant de réduire de 15% le coût du processus et de libérer 10% du temps des commerciaux.
Ford a redéfini et automatisé son processus de gestion des commandes et des paiements des fournisseurs (500 personnes) et obtenu une réduction de 75% de son coût, tout en réduisant le taux d’erreurs.
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