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Le Leadership Digital
Le Business Model

Les nouvelles technologies, en modifiant profondément les leviers de création de valeur et de compétitivité, permettent l’invention de nouveaux Business Models et rendent indispensable l’adaptation des Business Models existants

Notre point de vue sur la Transformation du Business Model :

Notre point de vue sur la Transformation du Business Model :

Qu'est-ce que le Business Model ?

Qu'est-ce que le Business Model ?

Le Business Model est le modèle de création de valeur d’une organisation dont la formalisation décrit :

  • les marchés ciblés,
  • la proposition de valeur (la nature de la problématique client, la valeur client de la solution apportée, les produits et services constitutifs de la solution),
  • le modèle de tarification des produits et services (prix à l’unité, forfait global, abonnement mensuel, freemium, …),
  • le territoire de la marque et les moyens de l’affirmer,
  • l’expérience client proposée, notamment le modèle de vente (responsable de compte, vente en ligne, réseau de distribution propre, réseau de franchisés, vente indirecte, …), et de relation clients (self-service, contact-center, attaché de clientèle, …),
  • la structure de coûts (coûts de R&D, coûts de fabrication, coûts commerciaux, …), la nature des coûts (fixes, variables) et les inducteurs de coûts pour les coûts variables (volumes produits, nombre de clients, …), 
  • les activités à réaliser et le modèle de sous-traitance,
  • le modèle partenarial (quels partenaires et quel modèle de rémunération pour les partenaires),
  • les ressources nécessaires (actifs tangibles et intangibles, compétences clés).
Qu'est-ce que le Business Model ?

Le Business Model est le modèle de création de valeur d’une organisation dont la formalisation décrit :

  • les marchés ciblés,
  • la proposition de valeur (la nature de la problématique client, la valeur client de la solution apportée, les produits et services constitutifs de la solution),
  • le modèle de tarification des produits et services (prix à l’unité, forfait global, abonnement mensuel, freemium, …),
  • le territoire de la marque et les moyens de l’affirmer,
  • l’expérience client proposée, notamment le modèle de vente (responsable de compte, vente en ligne, réseau de distribution propre, réseau de franchisés, vente indirecte, …), et de relation clients (self-service, contact-center, attaché de clientèle, …),
  • la structure de coûts (coûts de R&D, coûts de fabrication, coûts commerciaux, …), la nature des coûts (fixes, variables) et les inducteurs de coûts pour les coûts variables (volumes produits, nombre de clients, …), 
  • les activités à réaliser et le modèle de sous-traitance,
  • le modèle partenarial (quels partenaires et quel modèle de rémunération pour les partenaires),
  • les ressources nécessaires (actifs tangibles et intangibles, compétences clés).

Les leviers traditionnels de création de valeur et de compétitivité

Les leviers traditionnels de création de valeur
et de compétitivité

La création de valeur dans le monde physique se caractérise par :

  1. des coûts fixes élevés et des économies d’échelle  importantes :
    • les actifs physiques à mobiliser sont importants mais le coût unitaire de production baisse d’environ 30% à chaque doublement des quantités,
    • la taille est un facteur majeur de compétitivité, les imitateurs avec une capacité d’industrialisation à grande échelle ont un avantage sur les innovateurs de petite taille,
    • les investissements industriels élevés constituent des barrières à l’entrée  importantes limitant les nouveaux entrants,
    • es marchés sont souvent fragmentés avec quelques grands acteurs dominants et une myriade d’acteurs de niche,
    • la nécessité d’avoir des volumes élevés sur chaque élément de la chaine de valeur peut rendre l’intégration verticale (qui consiste à maîtriser l’ensemble des stades de production et de distribution) difficile.
  2. des coûts de transaction élevés :
    • les fonctions d’intermédiation et de distribution sont critiques et prennent une part importante de la valeur ajoutée,
    • l’intégration verticale est un facteur majeur de compétitivité,
    • la capacité à commercialiser à grande échelle est plus importante que la capacité d’innovation,
    • les coûts de transaction rendent prohibitifs la commercialisation de certains services ou actifs à faible valeur unitaire.

Ainsi, la valorisation des actifs industriels et la projection de cash-flow sont la base de la valorisation boursière.

Les leviers traditionnels de création de valeur
et de compétitivité

La création de valeur dans le monde physique se caractérise par :

  1. des coûts fixes élevés et des économies d’échelle  importantes :
    • les actifs physiques à mobiliser sont importants mais le coût unitaire de production baisse d’environ 30% à chaque doublement des quantités,
    • la taille est un facteur majeur de compétitivité, les imitateurs avec une capacité d’industrialisation à grande échelle ont un avantage sur les innovateurs de petite taille,
    • les investissements industriels élevés constituent des barrières à l’entrée  importantes limitant les nouveaux entrants,
    • es marchés sont souvent fragmentés avec quelques grands acteurs dominants et une myriade d’acteurs de niche,
    • la nécessité d’avoir des volumes élevés sur chaque élément de la chaine de valeur peut rendre l’intégration verticale (qui consiste à maîtriser l’ensemble des stades de production et de distribution) difficile.
  2. des coûts de transaction élevés :
    • les fonctions d’intermédiation et de distribution sont critiques et prennent une part importante de la valeur ajoutée,
    • l’intégration verticale est un facteur majeur de compétitivité,
    • la capacité à commercialiser à grande échelle est plus importante que la capacité d’innovation,
    • les coûts de transaction rendent prohibitifs la commercialisation de certains services ou actifs à faible valeur unitaire.

Ainsi, la valorisation des actifs industriels et la projection de cash-flow sont la base de la valorisation boursière.

Les nouveaux leviers de création de valeur et de compétitivité

Les nouveaux leviers de création de valeur et de compétitivité

Le monde Digital se caractérise par :

  1. Les faibles coûts de transaction :
    • les producteurs peuvent atteindre directement leurs clients remettant en question les fonctions d’intermédiation et de distribution traditionnelles,
    • la chaine de valeur peut être désintégrée par des acteurs ciblant un seul de ses composants,
    • la valeur des écosystèmes est renforcée,
    • il est possible de valoriser des actifs jusque-là sous employés parce que les coûts de transaction auraient été trop élevés.
  2. Le faible coût marginal de production :
    • il est possible d’acquérir rapidement une couverture du marché mondial,
    • il est plus facile d’intégrer des éléments de la chaine de valeur jusque-là dissociés,
    • la gratuité peut devenir un Business Model,
    • c’est la capacité d’innover rapidement (et notamment d’établir le standard technologique) qui devient le facteur clé de la compétitivité,
  3. L’effet de réseau (loi de Metcalfe : la valeur d’un réseau est proportionnelle au carré du nombre de ses utilisateurs) :
    • le leader obtient 90% de part de marché (« Winner takes all »),
    • être le pionnier sur un marché est un avantage concurrentiel majeur ; la vélocité devient la barrière à l’entrée.

La croissance des revenus, la part de marché et la valeur économique du client sur l’ensemble de son cycle de vie sont la base de la valorisation boursière.

Les nouveaux leviers de création de valeur et de compétitivité

Le monde Digital se caractérise par :

  1. Les faibles coûts de transaction :
    • les producteurs peuvent atteindre directement leurs clients remettant en question les fonctions d’intermédiation et de distribution traditionnelles,
    • la chaine de valeur peut être désintégrée par des acteurs ciblant un seul de ses composants,
    • la valeur des écosystèmes est renforcée,
    • il est possible de valoriser des actifs jusque-là sous employés parce que les coûts de transaction auraient été trop élevés.
  2. Le faible coût marginal de production :
    • il est possible d’acquérir rapidement une couverture du marché mondial,
    • il est plus facile d’intégrer des éléments de la chaine de valeur jusque-là dissociés,
    • la gratuité peut devenir un Business Model,
    • c’est la capacité d’innover rapidement (et notamment d’établir le standard technologique) qui devient le facteur clé de la compétitivité,
  3. L’effet de réseau (loi de Metcalfe : la valeur d’un réseau est proportionnelle au carré du nombre de ses utilisateurs) :
    • le leader obtient 90% de part de marché (« Winner takes all »),
    • être le pionnier sur un marché est un avantage concurrentiel majeur ; la vélocité devient la barrière à l’entrée.

La croissance des revenus, la part de marché et la valeur économique du client sur l’ensemble de son cycle de vie sont la base de la valorisation boursière.

La disruption des Business Models par de nouveaux entrants

La disruption des Business Models par de nouveaux entrants

Les exemples de disruption des Business Models sont bien connus :

  • Le Business Model des média reposait sur deux flux de revenus : celui provenant de la fabrication et de la distribution de contenu auprès d’une audience, et celui provenant de la diffusion de publicités pour un coût forfaitaire à une cible assez large et définie statistiquement. Les moteurs de recherche et les médias sociaux mettent gratuitement à disposition un contenu produit par leurs utilisateurs, et proposent de la publicité avec un ciblage de l’audience précis (profil, mot clé, cookie) et un paiement  à l’unité (pay per impression, pay per click).
  • Le Business Model des éditeurs de logiciels était de facturer des coûts forfaitaires de license et de maintenance annuelle, avec un engagement pluri-annuel, en laissant à leurs clients le soin d’en assurer l’exploitation. Les acteurs du SaaS (Software as a Service), tels que Salesforce, proposent à leurs clients des solutions logicielles de bout-en-bout (comprenant l’exploitation) payables par abonnement mensuel à l’utilisateur et résiliable à tout instant.
  • Le Business Model des banques traditionnelles est de proposer aux particuliers une palette complète de services accessibles grâce à un réseau d’agences physiques et articulés autour du compte courant non rémunéré. De nouveaux acteurs 100% digital, comme Lending Club, se sont spécialisés sur les prêts à la consommation en proposant aux particuliers de financer d’autres particuliers, assurant aux prêteurs de bons rendements et aux emprunteurs des coûts faibles.
  • Le Business Model des hôtels était la possession d’infrastructures d’hébergement et la maximisation leur taux d’occupation. Airbnb a réussi à valoriser des actifs sous-utilisés (le temps d’inoccupation des habitations) en abaissant leur coût de commercialisation.
La disruption des Business Models par de
nouveaux entrants

Les exemples de disruption des Business Models sont bien connus :

  • Le Business Model des média reposait sur deux flux de revenus : celui provenant de la fabrication et de la distribution de contenu auprès d’une audience, et celui provenant de la diffusion de publicités pour un coût forfaitaire à une cible assez large et définie statistiquement. Les moteurs de recherche et les médias sociaux mettent gratuitement à disposition un contenu produit par leurs utilisateurs, et proposent de la publicité avec un ciblage de l’audience précis (profil, mot clé, cookie) et un paiement  à l’unité (pay per impression, pay per click).
  • Le Business Model des éditeurs de logiciels était de facturer des coûts forfaitaires de license et de maintenance annuelle, avec un engagement pluri-annuel, en laissant à leurs clients le soin d’en assurer l’exploitation. Les acteurs du SaaS (Software as a Service), tels que Salesforce, proposent à leurs clients des solutions logicielles de bout-en-bout (comprenant l’exploitation) payables par abonnement mensuel à l’utilisateur et résiliable à tout instant.
  • Le Business Model des banques traditionnelles est de proposer aux particuliers une palette complète de services accessibles grâce à un réseau d’agences physiques et articulés autour du compte courant non rémunéré. De nouveaux acteurs 100% digital, comme Lending Club, se sont spécialisés sur les prêts à la consommation en proposant aux particuliers de financer d’autres particuliers, assurant aux prêteurs de bons rendements et aux emprunteurs des coûts faibles.
  • Le Business Model des hôtels était la possession d’infrastructures d’hébergement et la maximisation leur taux d’occupation. Airbnb a réussi à valoriser des actifs sous-utilisés (le temps d’inoccupation des habitations) en abaissant leur coût de commercialisation.

Face aux nouveaux acteurs digitaux, affrontement, collaboration ou acquisition ?

Face aux acteurs digitaux, affrontement, collaboration ou acquisition ?
  • En ce qui concerne la stratégie d’affrontement, nous pouvons mentionner par exemple :
    • Leroy Merlin qui, en mai 2020, a lancé une Marketplace commercialisant les produits de 170 marchands jusque-là concurrents de Leroy Merlin, avec 170 000 références, venant ainsi concurrencer Amazon.
    • Accor qui, en avril 2015 avait annoncé la création d’une place de marché permettant la réservation par les particuliers de séjours aussi bien dans les hôtels d’Accor que dans des hôtels indépendants sélectionnés par Accor, constituant ainsi une plateforme concurrente à Booking [au 1er janvier 2018, Accor a cessé de commercialiser les hôtels indépendants pour restreindre sa plateforme de réservation aux seuls hôtels du Groupe].
  • En ce qui concerne les partenariats :
    • Casino a annoncé, en avril 2019,  un partenariat avec Amazon : distribution par Amazon de produits à la marque Casino, livraison par Amazon des commandes des clients de Monoprix, installation d’un millier de casiers Amazon dans les magasins Casino.
    • Carrefour a annoncé, en juin 2018, un partenariat avec Google visant à la commercialisation de l’offre de Carrefour via Google Shopping et l’assistant vocal de Google, l’ouverture d’un Lab commun et l’adoption par Carrefour de G-Suite.
  • En termes de stratégie d’acquisition:
    • En juillet 2017, BNPParibas a acheté le compte Nickel, compte bancaire en ligne commercialisé via les buralistes,
    • En juillet 2020, la Société Générale a acheté Shine, une banque en ligne dédiée aux TPE.
Face aux acteurs digitaux, affrontement, collaboration ou acquisition ?
  • En ce qui concerne la stratégie d’affrontement, nous pouvons mentionner par exemple :
    • Leroy Merlin qui, en mai 2020, a lancé une Marketplace commercialisant les produits de 170 marchands jusque-là concurrents de Leroy Merlin, avec 170 000 références, venant ainsi concurrencer Amazon.
    • Accor qui, en avril 2015 avait annoncé la création d’une place de marché permettant la réservation par les particuliers de séjours aussi bien dans les hôtels d’Accor que dans des hôtels indépendants sélectionnés par Accor, constituant ainsi une plateforme concurrente à Booking [au 1er janvier 2018, Accor a cessé de commercialiser les hôtels indépendants pour restreindre sa plateforme de réservation aux seuls hôtels du Groupe].
  • En ce qui concerne les partenariats :
    • Casino a annoncé, en avril 2019,  un partenariat avec Amazon : distribution par Amazon de produits à la marque Casino, livraison par Amazon des commandes des clients de Monoprix, installation d’un millier de casiers Amazon dans les magasins Casino.
    • Carrefour a annoncé, en juin 2018, un partenariat avec Google visant à la commercialisation de l’offre de Carrefour via Google Shopping et l’assistant vocal de Google, l’ouverture d’un Lab commun et l’adoption par Carrefour de G-Suite.
  • En termes de stratégie d’acquisition:
    • En juillet 2017, BNPParibas a acheté le compte Nickel, compte bancaire en ligne commercialisé via les buralistes,
    • En juillet 2020, la Société Générale a acheté Shine, une banque en ligne dédiée aux TPE.

Un exemple de réinvention du Business Model

Un exemple de réinvention du Business Model
  • Dès 2000, Michelin, le leader mondial des pneumatiques, a permis aux gestionnaires de flotte de véhicules professionnels de payer un montant mensuel pour l’usage et la maintenance des pneus, plutôt que de les acheter.
  • En 2013, Michelin a créé sa division Michelin Solutions qui grâce à des capteurs dans les pneus et des boitiers télématiques embarqués a pu s’affirmer comme le leader mondial de la gestion digitale des flottes, permettant d’améliorer la performance, la sécurité, la disponibilité, l’impact environnemental et les coûts d’exploitation des flottes de véhicules professionnels.
  • Grâce à ses solutions, Michelin permet, par exemple, d’adapter rapidement la pression des pneus d’un véhicule agricole aux caractéristiques du terrain,  d’éviter l’échauffement des pneus de véhicules de chantier, d’automatiser le  contrôle de fiabilité des pneus d’un avion.
  • Avec son offre DDI (Driving Data to Intelligence), Michelin propose l’analyse des comportements de conduite des chauffeurs et de l’usage des véhicules, grâce à ses algorithmes propriétaires.
  • Michelin commercialise également les données collectées pour permettre l’assurance connectée, le diagnostic d’infrastructures routières ou l’optimisation d’équipements automobiles.
  • En 2019, Michelin a créé Safecube, en partenariat avec Sigfox, pour permettre le suivi en temps réel des conteneurs (position géographique, température, humidité, choc, …), élargissant son Business Model à la gestion de la mobilité connectée.
Un exemple de réinvention du Business Model

Dès 2000, Michelin, le leader mondial des pneumatiques, a permis aux gestionnaires de flotte de véhicules professionnels de payer un montant mensuel pour l’usage et la maintenance des pneus, plutôt que de les acheter.

En 2013, Michelin a créé sa division Michelin Solutions qui grâce à des capteurs dans les pneus et des boitiers télématiques embarqués a pu s’affirmer comme le leader mondial de la gestion digitale des flottes, permettant d’améliorer la performance, la sécurité, la disponibilité, l’impact environnemental et les coûts d’exploitation des flottes de véhicules professionnels.

Grâce à ses solutions, Michelin permet, par exemple, d’adapter rapidement la pression des pneus d’un véhicule agricole aux caractéristiques du terrain,  d’éviter l’échauffement des pneus de véhicules de chantier, d’automatiser le  contrôle de fiabilité des pneus d’un avion.

Avec son offre DDI (Driving Data to Intelligence), Michelin propose l’analyse des comportements de conduite des chauffeurs et de l’usage des véhicules, grâce à ses algorithmes propriétaires.

Michelin commercialise également les données collectées pour permettre l’assurance connectée, le diagnostic d’infrastructures routières ou l’optimisation d’équipements automobiles.

En 2019, Michelin a créé Safecube, en partenariat avec Sigfox, pour permettre le suivi en temps réel des conteneurs (position géographique, température, humidité, choc, …), élargissant son Business Model à la gestion de la mobilité connectée.

Comment réinventer son Business Model ?

Comment réinventer son Business Model ?

Tout Business Model peut être réinventé en se mettant à la place d’une start-up qui voudrait attaquer le marché grâce aux nouvelles technologies, comme par exemple : 

  • repenser son métier à partir de la valeur client pour élargir le marché ciblé (passer des équipements de transport à la mobilité, de la vente d’alcools à la création de convivialité, …),
  • élargir l’expérience client en étendant les produits et services à des domaines connexes, ou proposant l’accès à un nouvel écosystème,
  • repenser l’usage des produits et services (par exemple passer de la propriété à la location ou à l’accès) ou le modèle de tarification (tarification à l’usage, freemium, …),
  • valoriser des actifs (les siens ou ceux de tiers) jusque-là sous-exploités,
  • repenser son activité à partir de la valeur des données disponibles pour éventuellement les commercialiser ou commercialiser des services les valorisant,
  • segmenter plus finement le marché pour le traiter comme une addition de niches,
  • créer une communauté clients et favoriser la création de contenu par les clients,
  • créer une plateforme d’intermédiation, ou une marketplace, ou s’intégrer à une marketplace,
  • modifier le modèle de distribution (vente directe, place de marché tiers, distribution omnicanale, …),
  • se focaliser sur un seul élément d’une chaine de valeur intégrée ou, au contraire, intégrer des éléments de la chaine de valeur jusque-là dissociés pour proposer une expérience client de bout-en-bout,
  • nouer des partenariats avec les grandes plateformes, nouveaux acteurs du Digital ou start-up.
Comment réinventer son Business Model ?

Tout Business Model peut être réinventé en se mettant à la place d’une start-up qui voudrait attaquer le marché grâce aux nouvelles technologies, comme par exemple : 

  • repenser son métier à partir de la valeur client pour élargir le marché ciblé (passer des équipements de transport à la mobilité, de la vente d’alcools à la création de convivialité),
  • élargir l’expérience client en étendant les produits et services à des domaines connexes, ou proposant l’accès à un nouvel écosystème,
  • repenser l’usage des produits et services (par exemple passer de la propriété à la location ou à l’accès) ou le modèle de tarification (tarification à l’usage, freemium, …),
  • valoriser des actifs (les siens ou ceux de tiers) jusque-là sous-exploités,
  • repenser son activité à partir de la valeur des données disponibles pour éventuellement les commercialiser ou commercialiser des services les valorisant,
  • segmenter plus finement le marché pour le traiter comme une addition de niches,
  • créer une communauté clients et favoriser la création de contenu par les clients,
  • créer une plateforme d’intermédiation, ou une marketplace, ou s’intégrer à une marketplace,
  • modifier le modèle de distribution (vente directe, place de marché tiers, distribution omnicanale, …),
  • se focaliser sur un seul élément d’une chaine de valeur intégrée ou, au contraire, intégrer des éléments de la chaine de valeur jusque-là dissociés pour proposer une expérience client de bout-en-bout,
  • nouer des partenariats avec les grandes plateformes, nouveaux acteurs du Digital ou start-up.

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