Offre Stratégie de développement durable : définissez votre plan d’actions pour profiter des opportunités offertes par le développement de l’économie bas carbone
La problématique
Le développement de l’économie bas carbone représente une opportunité majeure :
En B2C, le bilan carbone des produits est un facteur de différentiation, les consommateurs étant de plus en plus exigeants en la matière (selon un sondage Havas de 2020, 45% des consommateurs pensent que l’on ne peut plus continuer à consommer sans considération pour l’environnement).
En B2B, les entreprises investissent de plus en plus dans la réduction de leur empreinte environnementale et selon Bloomberg, le nombre d’entreprises cotées s’engageant à réduire leur empreinte carbone a progressé de 80% en 2020.
En 2020, plus de 500 milliards de dollars ont été investis dans les technologies de la transition énergétique dans le monde, soit 9% de plus qu’en 2019, dont 304 pour la production d’énergies renouvelables.
Les programmes de développement durables mobilisent les collaborateurs, et particulièrement les jeunes talents.
La frugalité énergétique et environnementale est aussi un levier d’amélioration des coûts et de la productivité.
Les tentatives de « greenwashing » sont contreproductives, les consommateurs comme les collaborateurs étant maintenant plus éduqués à la problématique environnementale.
Les entreprises sont souvent focalisées sur le périmètre 1 (les émissions générées directement par l’entreprise) et le périmètre 2 (les émissions générées indirectement par les achats de l’entreprise), plus faciles à adresser, alors que le potentiel de création de valeur le plus fort se trouve sur le périmètre 3 (les émissions générées par les clients lors de l’utilisation des produits et services de l’entreprise), plus difficile à traiter.
La problématique
Le développement de l’économie bas carbone représente une opportunité majeure :
En B2C, le bilan carbone des produits est un facteur de différentiation, les consommateurs étant de plus en plus exigeants en la matière (selon un sondage Havas de 2020, 45% des consommateurs pensent que l’on ne peut plus continuer à consommer sans considération pour l’environnement).
En B2B, les entreprises investissent de plus en plus dans la réduction de leur empreinte environnementale et selon Bloomberg, le nombre d’entreprises cotées s’engageant à réduire leur empreinte carbone a progressé de 80% en 2020.
En 2020, plus de 500 milliards de dollars ont été investis dans les technologies de la transition énergétique dans le monde, soit 9% de plus qu’en 2019, dont 304 pour la production d’énergies renouvelables.
Les programmes de développement durables mobilisent les collaborateurs, et particulièrement les jeunes talents.
La frugalité énergétique et environnementale est aussi un levier d’amélioration des coûts et de la productivité.
Les tentatives de « greenwashing » sont contreproductives, les consommateurs comme les collaborateurs étant maintenant plus éduqués à la problématique environnementale.
Les entreprises sont souvent focalisées sur le périmètre 1 (les émissions générées directement par l’entreprise) et le périmètre 2 (les émissions générées indirectement par les achats de l’entreprise), plus faciles à adresser, alors que le potentiel de création de valeur le plus fort se trouve sur le périmètre 3 (les émissions générées par les clients lors de l’utilisation des produits et services de l’entreprise), plus difficile à traiter.
Le développement durable comme stratégie Business
Se redéfinir autour des problématiques environnementales :
Suez a redéfinie sa stratégie et s’est donné quatre priorités dont « Etre le leader de l’économie circulaire et bas carbone » et « Accompagner avec des solutions concrètes la transition environnementale de nos clients ». Suez a également défini la passion pour l’environnement comme l’une des 4 valeurs du Groupe.
Renault déclare vouloir intégrer les principes de l’économie circulaire à son Business Model.
Michelin se donne pour mission de contribuer au développement de la mobilité durable.
Véolia s’est donné comme raison d’être de « contribuer au progrès humain, en s’inscrivant résolument dans les objectifs de développement durable définis par l’ONU, afin de parvenir à un avenir meilleur et plus durable pour tous ».
L’alignement du portefeuille de produits :
ABB, spécialiste de l’automatisation industrielle, a opéré une réorientation de son portefeuille pour faire progresser la part de son chiffre d’affaires réalisés par des offres qui contribuent à la réduction de l’empreinte environnementale de ses clients, à la fois par l’introduction de nouvelles offres « vertes » et l’arrêt d’offres trop carbonées.
Air Liquide a développé l’offre enScribe qui permet à ses clients fabricants de semi-conducteurs de réduire de leurs émissions liées au processus de gravure.
Le développement de marques, de labels et de l’information client.
Galeries Lafayette a créé la marque « Fashion Integrity by Galeries Lafayette » qui propose des produits issus de textiles bio.
Pour chacun de ses produits, Total communique un indicateur de l’intensité carbonique.
Le passage à l’usage. Michelin a développé une offre à l’usage, avec pour les pneus d’avion, un coût à l’atterrissage, ce qui permet à Michelin d’optimiser la durée de remplacement du pneu pour le client.
Le développement des activités de seconde vie des produits.
La Fnac a mis en œuvre la collecte dans ses magasins des produits à recycler et a racheté WeFix, le leader français du reconditionnement des smart phones.
Renault a dédié l’une de ses usines (à Choisy-le-Roi) au remanufacturing de moteur et de boites de vitesse à partir de pièces de récupération. Renault propose dans son réseau d’entretien des pièces détachées d’occasion sélectionnées par le réseau de démolisseurs Indra dont il est actionnaire à 50%.
Se redéfinir autour des problématiques environnementales :
Suez a redéfinie sa stratégie et s’est donné quatre priorités dont « Etre le leader de l’économie circulaire et bas carbone » et « Accompagner avec des solutions concrètes la transition environnementale de nos clients ». Suez a également défini la passion pour l’environnement comme l’une des 4 valeurs du Groupe.
Renault déclare vouloir intégrer les principes de l’économie circulaire à son Business Model.
Michelin se donne pour mission de contribuer au développement de la mobilité durable.
Véolia s’est donné comme raison d’être de « contribuer au progrès humain, en s’inscrivant résolument dans les objectifs de développement durable définis par l’ONU, afin de parvenir à un avenir meilleur et plus durable pour tous ».
L’alignement du portefeuille de produits :
ABB, spécialiste de l’automatisation industrielle, a opéré une réorientation de son portefeuille pour faire progresser la part de son chiffre d’affaires réalisés par des offres qui contribuent à la réduction de l’empreinte environnementale de ses clients, à la fois par l’introduction de nouvelles offres « vertes » et l’arrêt d’offres trop carbonées.
Air Liquide a développé l’offre enScribe qui permet à ses clients fabricants de semi-conducteurs de réduire de leurs émissions liées au processus de gravure.
Le développement de marques, de labels et de l’information client.
Galeries Lafayette a créé la marque « Fashion Integrity by Galeries Lafayette » qui propose des produits issus de textiles bio.
Pour chacun de ses produits, Total communique un indicateur de l’intensité carbonique.
Le passage à l’usage. Michelin a développé une offre à l’usage, avec pour les pneus d’avion, un coût à l’atterrissage, ce qui permet à Michelin d’optimiser la durée de remplacement du pneu pour le client.
Le développement des activités de seconde vie des produits.
La Fnac a mis en œuvre la collecte dans ses magasins des produits à recycler et a racheté WeFix, le leader français du reconditionnement des smart phones.
Renault a dédié l’une de ses usines (à Choisy-le-Roi) au remanufacturing de moteur et de boites de vitesse à partir de pièces de récupération. Renault propose dans son réseau d’entretien des pièces détachées d’occasion sélectionnées par le réseau de démolisseurs Indra dont il est actionnaire à 50%.
Le développement durable comme différentiation concurrentielle
La communication aux clients d’engagements environnementaux. Sous l’appellation « Food for Good », Carrefour a pris 13 engagements vis-à-vis de ses clients : garantir le bio 100% français et accessible sur une sélection de catégories, exclure 100 substances controversées (dioxide de titane, acide borique, …) de ses produits, etc …
La mobilisation des clients. Michelin communique auprès de ses clients sur le potentiel d’exploitation des pneus jusqu’à la limite légale d’usure, pour en étendre la durée de vie. Renault, dans le cadre du projet Diving ECO2, équipe ses véhicules de systèmes permettant d’aider les conducteurs à économiser l’énergie. Garnier a mené une campagne de communication visant à conseiller ses clients quant aux économises d’eau possible pendant leur shampoing.
Le lancement ou l’adhésion à un programme sectoriel ou cross-sectoriel. Air Liquide a lancé le Conseil de l’Hydrogène qui regroupe de grands acteurs pour développer l’usage de l’hydrogène. 80 grandes entreprises, comme Pepsi, Procter & Gamble, Henkel, Total, Veolia, Suez font partie de l’Alliance for the end of plastic waste. Kering a lancé le Fashion Pact avec une trentaine de grands groupes de la mode et du textile. Michelin est l’initiateur du Movin’on Summit, le sommet mondial annuel de la mobilité durable et a adhéré à « act4nature ».
La communication aux clients d’engagements environnementaux. Sous l’appellation « Food for Good », Carrefour a pris 13 engagements vis-à-vis de ses clients : garantir le bio 100% français et accessible sur une sélection de catégories, exclure 100 substances controversées (dioxide de titane, acide borique, …) de ses produits, etc …
La mobilisation des clients. Michelin communique auprès de ses clients sur le potentiel d’exploitation des pneus jusqu’à la limite légale d’usure, pour en étendre la durée de vie. Renault, dans le cadre du projet Diving ECO2, équipe ses véhicules de systèmes permettant d’aider les conducteurs à économiser l’énergie. Garnier a mené une campagne de communication visant à conseiller ses clients quant aux économises d’eau possible pendant leur shampoing.
Le lancement ou l’adhésion à un programme sectoriel ou cross-sectoriel. Air Liquide a lancé le Conseil de l’Hydrogène qui regroupe de grands acteurs pour développer l’usage de l’hydrogène. 80 grandes entreprises, comme Pepsi, Procter & Gamble, Henkel, Total, Veolia, Suez font partie de l’Alliance for the end of plastic waste. Kering a lancé le Fashion Pact avec une trentaine de grands groupes de la mode et du textile. Michelin est l’initiateur du Movin’on Summit, le sommet mondial annuel de la mobilité durable et a adhéré à « act4nature ».
Les leviers de la réduction du bilan carbone
Le développement de la mesure de l’empreinte environnementale. Eiffage en 2020 a publié un rapport climat appliquant la méthodologie TCFD (Task-force on Climate-related Financial Disclosure). L’Oréal publie depuis 2007, un bilan gaz à effet de serre qui suit les règles du Green House Gaz Protocol. Michelin mesure ses émissions périmètre 1 & 2 depuis 2005 et périmètre 3 depuis 2015, et a mis au point l’indice MEV (Michelin Environment Footprint), un indicateur composite synthétisant la consommation d’énergie, les émissions de gaz à effet de serre, la consommation d’eau, la génération de déchets, …
La fixation d’objectifs environnementaux quantifiés. Michelin s’est fixé pour objectifs à l’horizon 2050 de réduire de 50 % ses émissions de CO2 par rapport à 2010, et de réduire de 20% la consommation d’énergie par kilomètre induite par les pneus par rapport à 2010 d’ici à 2030. L’Oréal vise à réduire en 2030 ses émissions de 25% en valeur absolue par rapport à 2016.
L’écoconception des produits. Grâce à l’écoconception de ses pneus, à l’allongement de leur durée de vie, et à la possibilité de les recreuser et de les rechaper, Michelin peut économiser jusqu’à 70 % de ressources naturelles dans le cycle de fabrication.
L’amélioration du mix énergétique et de l’efficacité énergétique. Schneider Electric a pour objectif d’utiliser 100% d’électricité renouvelable à l’horizon 2030. EDF a pour objectif de convertir l’intégralité de sa flotte automobile mondiale (44 000 véhicules) à l’électrique d’ici à 2030.
La réduction des entrants et des déchets. Schneider Electric a pour objectif d’utiliser 100% de packaging recyclé. Michelin s’est fixé pour objectif de réduire les déchets et de valoriser 100% des déchets produits.
La sélection et l’accompagnement des fournisseurs. De nombreuses sociétés (comme Engie, L’Oréal, Air Liquide, …) utilisent Ecovadis pour évaluer leurs fournisseurs sur le plan environnemental, et en font un critère de sélection. Depuis 2015, Air Liquide a mis en place une démarche Achats Responsables avec l’ensemble de ses fournisseurs. L’Oréal, dans le cadre de son programme Buy & Care, accompagne ses fournisseurs avec un programme de formation. Schneider Electric travaille avec ses fournisseurs pour parvenir à une chaine logistique à zéro émission.
La compensation des émissions qui ne peuvent être évitées. Avant la pandémie de Covid, EasyJet compensait 100% des émissions de ses avions.
L’orientation de la R&D. Afin d’avoir 100% d’emballages réutilisables ou recyclables en 2025, Nestlé a créé son propre Institut des sciences de l’emballage.
Le développement de la mesure de l’empreinte environnementale. Eiffage en 2020 a publié un rapport climat appliquant la méthodologie TCFD (Task-force on Climate-related Financial Disclosure). L’Oréal publie depuis 2007, un bilan gaz à effet de serre qui suit les règles du Green House Gaz Protocol. Michelin mesure ses émissions périmètre 1 & 2 depuis 2005 et périmètre 3 depuis 2015, et a mis au point l’indice MEV (Michelin Environment Footprint), un indicateur composite synthétisant la consommation d’énergie, les émissions de gaz à effet de serre, la consommation d’eau, la génération de déchets, …
La fixation d’objectifs environnementaux quantifiés. Michelin s’est fixé pour objectifs à l’horizon 2050 de réduire de 50 % ses émissions de CO2 par rapport à 2010, et de réduire de 20% la consommation d’énergie par kilomètre induite par les pneus par rapport à 2010 d’ici à 2030. L’Oréal vise à réduire en 2030 ses émissions de 25% en valeur absolue par rapport à 2016.
L’écoconception des produits. Grâce à l’écoconception de ses pneus, à l’allongement de leur durée de vie, et à la possibilité de les recreuser et de les rechaper, Michelin peut économiser jusqu’à 70 % de ressources naturelles dans le cycle de fabrication.
L’amélioration du mix énergétique et de l’efficacité énergétique. Schneider Electric a pour objectif d’utiliser 100% d’électricité renouvelable à l’horizon 2030. EDF a pour objectif de convertir l’intégralité de sa flotte automobile mondiale (44 000 véhicules) à l’électrique d’ici à 2030.
La réduction des entrants et des déchets. Schneider Electric a pour objectif d’utiliser 100% de packaging recyclé. Michelin s’est fixé pour objectif de réduire les déchets et de valoriser 100% des déchets produits.
La sélection et l’accompagnement des fournisseurs. De nombreuses sociétés (comme Engie, L’Oréal, Air Liquide, …) utilisent Ecovadis pour évaluer leurs fournisseurs sur le plan environnemental, et en font un critère de sélection. Depuis 2015, Air Liquide a mis en place une démarche Achats Responsables avec l’ensemble de ses fournisseurs. L’Oréal, dans le cadre de son programme Buy & Care, accompagne ses fournisseurs avec un programme de formation. Schneider Electric travaille avec ses fournisseurs pour parvenir à une chaine logistique à zéro émission.
La compensation des émissions qui ne peuvent être évitées. Avant la pandémie de Covid, EasyJet compensait 100% des émissions de ses avions.
L’orientation de la R&D. Afin d’avoir 100% d’emballages réutilisables ou recyclables en 2025, Nestlé a créé son propre Institut des sciences de l’emballage.
Les mécanismes de la mise en œuvre d'une politique de développement durable
L’évaluation par des tiers. Hermès se fait régulièrement évalué par l’agence Sustainanalytics.
La collaboration avec les ONG. Veolia a défini sa raison d’être avec le comité des Critical Friends. Michelin a associé le WWF à la définition de son plan d’action environnemental. Michelin a également associé Greenpeace, The Forest Trust, Global Witness et WWF à la création de la Global Platform for Sustainable Natural Ruber.
La collaboration avec les énergéticiens et les entreprises de la Greentech. EDF a mis en place « Cleantech booster » un incubateur de start-up de l’énergie et l’environnement. Danone s’est associé à Iberdrola pour construire une centrale photovoltaïque et sécuriser son approvisionnement en énergie bas carbone.
La mise en œuvre d’une gouvernance environnementale. Chez EDF le Directeur Innovation Responsabilité d’Entreprise et Stratégie (DIRES), responsable de la politique environnementale du Groupe, est membre du Comex. Carlos Tavares, le Président de PSA, y dirige un Comité CO2.
La formation et la mobilisation des collaborateurs. Suez a créé la Sustainability Academy pour former ses collaborateurs aux problématiques environnementales. En 2018, EDF a lancé « parlons énergies » pour mobiliser 25 000 salariés lors d’ateliers de travail permettant de générer des idées d’initiatives environnementales. EDF a également lancé l’initiative « Combattre le CO2, ça commence par nous », une initiative qui propose à tous les salariés du Groupe en France de devenir ambassadeurs de la transition énergétique en s’engageant, à titre personnel, à mieux maîtriser leur consommation d’énergie et à diminuer leur empreinte carbone. EDF organise chaque année des Learning Expeditions dédiées pour 80 de ses cadres pour aller étudier les meilleures pratiques environnementales.
La mise en œuvre d’incentives environnementaux. Chez Engie, les enjeux environnementaux pèsent pour 20% de la part variable de la rémunération du CEO. Chez Air Liquide 15% de la rémunération variable des cadres est liée à des critères de développement durable.
Fixation d’un prix du CO2 pour le calcul de la rentabilité des projets et des investissements. Michelin et Air Liquide calculent la rentabilité de leurs projets avec un prix du CO2 fixé à 50 euros par tonne.
L’évaluation par des tiers. Hermès se fait régulièrement évalué par l’agence Sustainanalytics.
La collaboration avec les ONG. Veolia a défini sa raison d’être avec le comité des Critical Friends. Michelin a associé le WWF à la définition de son plan d’action environnemental. Michelin a également associé Greenpeace, The Forest Trust, Global Witness et WWF à la création de la Global Platform for Sustainable Natural Ruber.
La collaboration avec les énergéticiens et les entreprises de la Greentech. EDF a mis en place « Cleantech booster » un incubateur de start-up de l’énergie et l’environnement. Danone s’est associé à Iberdrola pour construire une centrale photovoltaïque et sécuriser son approvisionnement en énergie bas carbone.
La mise en œuvre d’une gouvernance environnementale. Chez EDF le Directeur Innovation Responsabilité d’Entreprise et Stratégie (DIRES), responsable de la politique environnementale du Groupe, est membre du Comex. Carlos Tavares, le Président de PSA, y dirige un Comité CO2.
La formation et la mobilisation des collaborateurs. Suez a créé la Sustainability Academy pour former ses collaborateurs aux problématiques environnementales. En 2018, EDF a lancé « parlons énergies » pour mobiliser 25 000 salariés lors d’ateliers de travail permettant de générer des idées d’initiatives environnementales. EDF a également lancé l’initiative « Combattre le CO2, ça commence par nous », une initiative qui propose à tous les salariés du Groupe en France de devenir ambassadeurs de la transition énergétique en s’engageant, à titre personnel, à mieux maîtriser leur consommation d’énergie et à diminuer leur empreinte carbone. EDF organise chaque année des Learning Expeditions dédiées pour 80 de ses cadres pour aller étudier les meilleures pratiques environnementales.
La mise en œuvre d’incentives environnementaux. Chez Engie, les enjeux environnementaux pèsent pour 20% de la part variable de la rémunération du CEO. Chez Air Liquide 15% de la rémunération variable des cadres est liée à des critères de développement durable.
Fixation d’un prix du CO2 pour le calcul de la rentabilité des projets et des investissements. Michelin et Air Liquide calculent la rentabilité de leurs projets avec un prix du CO2 fixé à 50 euros par tonne.
Notre approche
Commencer par écouter vos clients pour comprendre leur sensibilité aux problématiques environnementales, leurs objectifs en la matière, les solutions qui pourraient répondre à leurs objectifs.
Se focaliser sur le périmètre 3 pour apporter des solutions à vos clients.
Repenser la stratégie et le Business model pour tirer profit des opportunités liées au développement de l’économie bas carbone.
Faire de la sobriété énergétique et carbonique un levier de productivité et de réduction des coûts.
Associer les fournisseurs et partenaires pour qu’ils contribuent à l’identification des opportunités et des initiatives.
Associer le plus grand nombre de collaborateurs pour assurer la mobilisation, en organisant des groupes de travail multidisciplinaires pour définir / valider des propositions d’amélioration,
Faire réaliser l’ensemble des travaux par vos équipes pour assurer l’appropriation, en leur apportant un support méthodologique, des outils et une assistance opérationnelle.
Mettre à profit les méthodologies et meilleures pratiques mises en avant par les grands programmes internationaux (UN Global Compact, Taskforce on Climate related Financial Disclosure, Science-based Targets, …).
Notre approche
Commencer par écouter vos clients pour comprendre leur sensibilité aux problématiques environnementales, leurs objectifs en la matière, les solutions qui pourraient répondre à leurs objectifs.
Se focaliser sur le périmètre 3 pour apporter des solutions à vos clients.
Repenser la stratégie et le Business model pour tirer profit des opportunités liées au développement de l’économie bas carbone.
Faire de la sobriété énergétique et carbonique un levier de productivité et de réduction des coûts.
Associer les fournisseurs et partenaires pour qu’ils contribuent à l’identification des opportunités et des initiatives.
Associer le plus grand nombre de collaborateurs pour assurer la mobilisation, en organisant des groupes de travail multidisciplinaires pour définir / valider des propositions d’amélioration,
Faire réaliser l’ensemble des travaux par vos équipes pour assurer l’appropriation, en leur apportant un support méthodologique, des outils et une assistance opérationnelle.
Mettre à profit les méthodologies et meilleures pratiques mises en avant par les grands programmes internationaux (UN Global Compact, Taskforce on Climate related Financial Disclosure, Science-based Targets, …).
Les résultats
Une compréhension partagée de l’opportunité que représente le développement de l’économie bas carbone
La vision partagée de l’ambition et de la stratégie pour l’atteindre.
La mise en œuvre d’une gouvernance de développement durable.
Les initiatives à lancer avec leur business case.
Les indicateurs de performance à suivre.
L’engagement des équipes sur l’ambition et la stratégie pour l’atteindre.
La validation par les clients sélectionnés des initiatives les concernant.
Indicateurs de performance propres à chaque initiatives, par exemple :
part du portefeuille de produits contribuant à l’amélioration de l’empreinte environnementale des clients,
nombre de fournisseurs respectant la Charte Achats Responsables
niveau d’émission de GES, consommation énergétique, consommation d’eau.
…
Niveau de compréhension et de validation de l’ambition et de la stratégie par les clients sélectionnés.
Nombre de collaborateurs associés aux ateliers.
Nombre de collaborateurs à qui les résultats sont présentés.
Niveau d’engagement des collaborateurs et Managers sur l’ambition, la stratégie et les initiatives.
Nombre d’agents du changement identifiés, formés et capables de gérer une initiative de Transformation.
Ce que nous apportons
Une méthodologie structurée et éprouvée permettant à vos équipes de réaliser rapidement l’ensemble des travaux nécessaires : conduire les entretiens clients, réaliser les analyses, conduire les ateliers de travail,
des outils facilitant l’identification des opportunités, l’identification des initiatives à mener, l’évaluation de leur potentiel de valeur et des investissements nécessaires,
le support d’un ou plusieurs consultants expérimentés pour aider vos équipes à réaliser l’ensemble des travaux.
Une méthodologie structurée et éprouvée permettant à vos équipes de réaliser rapidement l’ensemble des travaux nécessaires : conduire les entretiens clients, réaliser les analyses, conduire les ateliers de travail,
des outils facilitant l’identification des opportunités, l’identification des initiatives à mener, l’évaluation de leur potentiel de valeur et des investissements nécessaires,
le support d’un ou plusieurs consultants expérimentés pour aider vos équipes à réaliser l’ensemble des travaux.
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