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Le Leadership Digital
La culture

Le Leadership Digital nécessite une culture axée sur le client et privilégiant l’autonomie, l’innovation et la collaboration.

Notre point de vue sur la Transformation de la culture :

Notre point de vue sur la Transformation de la culture :

L'importance de la culture

L'importance de la culture
  • La culture d’une organisation peut se définir comme les croyances et les principes qui guident l’action des membres de cette organisation.
  • La culture est finalement ce qui façonne l’état d’esprit commun aux membres d’une organisation.
  • Il y a finalement deux façons, non mutuellement exclusives, de gérer une organisation : par les processus et par la culture. 
  • Alors que les processus dictent dans le détail la façon de faire les choses, la culture se focalise davantage sur les objectifs à viser et les attitudes à avoir en laissant davantage d’autonomie dans la façon de les mettre en œuvre. 
  • La gestion par les processus a l’avantage de limiter les risques et de faciliter la prévisibilité des actions mais elle limite la créativité des collaborateurs, la collaboration, l’innovation et l’adaptabilité de l’organisation.
  • Plus la culture d’une organisation est forte et plus les collaborateurs peuvent être autonomes, innovants, entreprenants et auront tendance à collaborer entre eux.
  • Le Leadership Digital, parce qu’il se fonde sur l’obsession du client, l’agilité, l’innovation, la collaboration, nécessite une Transformation culturelle si la culture n’est pas déjà pleinement en phase avec ces valeurs
  • D’ailleurs, les dirigeants des acteurs du Digital, et notamment des GAFA, ont beaucoup insisté sur l’importance de la culture dans leur réussite et ont affirmé préférer gérer par la culture plutôt que par les processus.
  • Au-delà de façonner les comportements des collaborateurs, la culture d’une organisation s’avère également être fondamentale pour attirer les Talents et créer de la motivation chez les collaborateurs. 
L'importance de la culture
  • La culture d’une organisation peut se définir comme les croyances et les principes qui guident l’action des membres de cette organisation.
  • La culture est finalement ce qui façonne l’état d’esprit commun aux membres d’une organisation.
  • Il y a finalement deux façons, non mutuellement exclusives, de gérer une organisation : par les processus et par la culture. 
  • Alors que les processus dictent dans le détail la façon de faire les choses, la culture se focalise davantage sur les objectifs à viser et les attitudes à avoir en laissant davantage d’autonomie dans la façon de les mettre en œuvre. 
  • La gestion par les processus a l’avantage de limiter les risques et de faciliter la prévisibilité des actions mais elle limite la créativité des collaborateurs, la collaboration, l’innovation et l’adaptabilité de l’organisation.
  • Plus la culture d’une organisation est forte et plus les collaborateurs peuvent être autonomes, innovants, entreprenants et auront tendance à collaborer entre eux.
  • Le Leadership Digital, parce qu’il se fonde sur l’obsession du client, l’agilité, l’innovation, la collaboration, nécessite une Transformation culturelle si la culture n’est pas déjà pleinement en phase avec ces valeurs
  • D’ailleurs, les dirigeants des acteurs du Digital, et notamment des GAFA, ont beaucoup insisté sur l’importance de la culture dans leur réussite et ont affirmé préférer gérer par la culture plutôt que par les processus.
  • Au-delà de façonner les comportements des collaborateurs, la culture d’une organisation s’avère également être fondamentale pour attirer les Talents et créer de la motivation chez les collaborateurs. 

Les nouveaux traits culturels

Les nouveaux traits culturels

Lorsque l’on analyse les valeurs et comportements privilégiés par les grands acteurs du Digital par rapport aux entreprises traditionnelles, plusieurs traits caractéristiques sont identifiables :

  • faire du client le juge ultime, et pas la hiérarchie,
  • avoir des objectifs ambitieux (« Think Big ») plutôt que réalistes,
  • expérimenter très vite plutôt que de planifier dans le détail,
  • accepter l’échec en tant que source d’apprentissage, plutôt que de le sanctionner,
  • privilégier la rupture plutôt que l’amélioration,
  • privilégier la vitesse et la simplicité à la perfection,
  • prendre des risques, plutôt que mesurer les risques et les gérer,
  • préférer les mécanismes de collaboration transverses aux structures formelles,
  • favoriser l’innovation et le courage plutôt que le respect des processus et de la hiérarchie,
  • préférer les bilans à posteriori aux validations a priori,
  • partager l’information, plutôt que la considérer comme une source de pouvoir,
  • privilégier les évolutions de carrière horizontales plutôt que verticales,
  • diriger par projet et par influence, plutôt que par la ligne hiérarchique,
  • privilégier la confiance sur le contrôle,
  • préférer l’atteinte de résultats à l’expérience,
  • valoriser l’action davantage que la prise de décision.
  • baser la décision sur l’analyse factuelle plutôt que sur l’instinct ou l’expérience.
Les nouveaux traits culturels

Lorsque l’on analyse les valeurs et comportements privilégiés par les grands acteurs du Digital par rapport aux entreprises traditionnelles, plusieurs traits caractéristiques sont identifiables :

  • faire du client le juge ultime, et pas la hiérarchie,
  • avoir des objectifs ambitieux (« Think Big ») plutôt que réalistes,
  • expérimenter très vite plutôt que de planifier dans le détail,
  • accepter l’échec en tant que source d’apprentissage, plutôt que de le sanctionner,
  • privilégier la rupture plutôt que l’amélioration,
  • privilégier la vitesse et la simplicité à la perfection,
  • prendre des risques, plutôt que mesurer les risques et les gérer,
  • préférer les mécanismes de collaboration transverses aux structures formelles,
  • favoriser l’innovation et le courage plutôt que le respect des processus et de la hiérarchie,
  • préférer les bilans à posteriori aux validations a priori,
  • partager l’information, plutôt que la considérer comme une source de pouvoir,
  • privilégier les évolutions de carrière horizontales plutôt que verticales,
  • diriger par projet et par influence, plutôt que par la ligne hiérarchique,
  • privilégier la confiance sur le contrôle,
  • préférer l’atteinte de résultats à l’expérience,
  • valoriser l’action davantage que la prise de décision.
  • baser la décision sur l’analyse factuelle plutôt que sur l’instinct ou l’expérience.

Comment transformer la culture ?

Comment transformer la culture ?

La culture ne se décrète pas mais se construit progressivement dans la durée, notamment à l’aide des leviers suivants :

  • Formaliser les valeurs de l’entreprise, sa mission ou sa raison d’être et les communiquer largement et constamment dans l’organisation en profitant de toutes les occasions pour les rappeler.
  • Faire des Managers des exemples et promoteurs de la culture en leur donnant cette mission et en les formant pour leur permettre de l’accomplir.
  • Faire des valeurs un axe important de la communication tant interne qu’externe.
  • Récompenser et mettre régulièrement en avant les réussites qui illustrent des comportements en adéquation avec la culture cible, en insistant sur les bénéfices de la culture.
  • Faire de l’adhésion aux valeurs une composante majeure de l’évaluation de performance, des décisions de promotion et de la construction des plans individuels de développement et de formation.
  • Faire de l’alignement avec la culture un critère majeur de recrutement en formant tous les collaborateurs participants aux processus de recrutement, au dialogue avec les candidats quant à leur adhésion aux valeurs de l’organisation.
  • Mesurer et piloter la transformation culturelle avec des enquêtes régulières auprès des collaborateurs, des jalons et indicateurs clés, en partageant largement l’état d’avancement.
Comment transformer la culture ?

La culture ne se décrète pas mais se construit progressivement dans la durée, notamment à l’aide des leviers suivants :

  • Formaliser les valeurs de l’entreprise, sa mission ou sa raison d’être et les communiquer largement et constamment dans l’organisation en profitant de toutes les occasions pour les rappeler.
  • Faire des Managers des exemples et promoteurs de la culture en leur donnant cette mission et en les formant pour leur permettre de l’accomplir.
  • Faire des valeurs un axe important de la communication tant interne qu’externe.
  • Récompenser et mettre régulièrement en avant les réussites qui illustrent des comportements en adéquation avec la culture cible, en insistant sur les bénéfices de la culture.
  • Faire de l’adhésion aux valeurs une composante majeure de l’évaluation de performance, des décisions de promotion et de la construction des plans individuels de développement et de formation.
  • Faire de l’alignement avec la culture un critère majeur de recrutement en formant tous les collaborateurs participants aux processus de recrutement, au dialogue avec les candidats quant à leur adhésion aux valeurs de l’organisation.
  • Mesurer et piloter la transformation culturelle avec des enquêtes régulières auprès des collaborateurs, des jalons et indicateurs clés, en partageant largement l’état d’avancement.

Un exemple de Transformation culturelle

Un exemple de Transformation culturelle
  • Après la nomination de Sébastien Bazin au poste de CEO en 2013, le Groupe Accor a connu une Transformation accélérée pour devenir un acteur multiservices du voyage et de la mobilité:
    • alliance avec le Groupe Huazhu en Chine,
    • entrée au capital de Mama Shelter et de 25hours Hôtels,
    • acquisition de John Paul (services de conciergerie), Travel Keys et Squarebreak (location de résidences), Nextdoor (location d’espaces de travail), Availpro (services digitaux), Potel & Chabot (traiteur),
    • cession de 55% d’Accor Invest (propriétaire de l’immobilier des hôtels).
  • Accor souhaitait créer une culture commune aux nombreuses marques du Groupe, qui soit adaptée à sa nouvelle stratégie et renforce le sens du service et l’état d’esprit commercial.
  • Pour atteindre cet objectif, Accor a lancé  en 2017 plusieurs actions :
    • définition des valeurs avec le concept de Heartist® (Heart + Artist), la personne maitrisant l’art d’accueillir et de servir le client du fond du cœur, avec passion, curiosité et inventivité,
    • communication d’un slogan « chaque collaborateur  est un talent et doit partager une culture commune »,
    • communication lors d’une session plénière du Top Management du Groupe,
    • lancement d’un programme Leadership in Motion à destination des 500 Managers N-2 du COMEX,
    • la nomination de 180 Transformateurs formés pendant 5 jours et chargés de former à leur tour le Management et les équipes dans les hôtels du Groupe,
    • la nomination d’un agent du changement dans chaque hôtel pour y assurer la promotion et le respect des valeurs du Groupe,
    • lancement d’une enquête annuelle auprès de l’ensemble des collaborateurs du Groupe.
Un exemple de Transformation culturelle
  • Après la nomination de Sébastien Bazin au poste de CEO en 2013, le Groupe Accor a connu une Transformation accélérée pour devenir un acteur multiservices du voyage et de la mobilité:
    • alliance avec le Groupe Huazhu en Chine,
    • entrée au capital de Mama Shelter et de 25hours Hôtels,
    • acquisition de John Paul (services de conciergerie), Travel Keys et Squarebreak (location de résidences), Nextdoor (location d’espaces de travail), Availpro (services digitaux), Potel & Chabot (traiteur),
    • cession de 55% d’Accor Invest (propriétaire de l’immobilier des hôtels).
  • Accor souhaitait créer une culture commune aux nombreuses marques du Groupe, qui soit adaptée à sa nouvelle stratégie et renforce le sens du service et l’état d’esprit commercial.
  • Pour atteindre cet objectif, Accor a lancé  en 2017 plusieurs actions :
    • définition des valeurs avec le concept de Heartist® (Heart + Artist), la personne maitrisant l’art d’accueillir et de servir le client du fond du cœur, avec passion, curiosité et inventivité,
    • communication d’un slogan « chaque collaborateur  est un talent et doit partager une culture commune »,
    • communication lors d’une session plénière du Top Management du Groupe,
    • lancement d’un programme Leadership in Motion à destination des 500 Managers N-2 du COMEX,
    • la nomination de 180 Transformateurs formés pendant 5 jours et chargés de former à leur tour le Management et les équipes dans les hôtels du Groupe,
    • la nomination d’un agent du changement dans chaque hôtel pour y assurer la promotion et le respect des valeurs du Groupe,
    • lancement d’une enquête annuelle auprès de l’ensemble des collaborateurs du Groupe.

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