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Le développement de la démonstration à domicile

19 février 2021

De nouvelles plateformes apparaissent qui permettent à un particulier d’aller tester un produit chez un autre particulier en situation réelle d’utilisation. La personne effectuant la démonstration est rémunérée par la marque (généralement en bons d’achat) si la démonstration débouche sur une vente.

Le Live Shopping la nouvelle composante incontournable de l’omni-canal

19 février 2021

La Chine qui bat tous les records pour le commerce en ligne (35% du commerce total en 2019) est le pionnier du Live Shopping qui y représenterait déjà près de 10% des ventes en ligne, c’est-à-dire environ 150 milliards d’euros. Les leaders mondiaux du Live Shopping seraient Taobao et Tmall, deux filiales d’Alibaba. Les influenceurs les plus célèbres en Chine se sont reconvertis au Live Shopping en créant leur propre plateforme.

La distribution alimentaire est marquée par une tendance à long terme en faveur du bio, des magasins de proximité et du drive

La distribution alimentaire en France est marquée par 4 tendances :

La décroissance des hypermarchés et la croissance des spécialistes et des formats de proximité
- A partir de 2008, la part de marché des hypermarchés a commencé à décliner et le chiffre d’affaires au m² des hypermarchés est même en baisse depuis 2015. La décroissance des hypers est encore plus marquée sur le non alimentaire que sur l’alimentaire (la part du non-alimentaire dans les hypermarchés des grandes surfaces alimentaires est passé de 28% à 20% du chiffre d’affaires entre 2010 et 2018)..
- Plusieurs causes sont à l’origine de ce phénomène :
  - La réduction de la taille des familles (passées en moyenne de 3.5 personnes à 2.2 en quarante ans),
  - le développement de la consommation alimentaire hors domicile,
  - le changement de l’image de l’hypermarché (autrefois symbole de la modernité et aujourd’hui de la pression sur les petits producteurs),
  - les difficultés et coûts croissants des déplacements urbains,
  - la montée en puissance des plateformes d’eCommerce, des enseignes bio, des hard discounters, et des distributeurs spécialisés (Décathlon pour le sport, Darty pour l’électroménager, La Fnac pour les produits culturels, …),
  - la segmentation croissante du marché entre les 40% des ménages qui cherchent d’abord le prix et les 60% qui sont prêts à payer davantage pour des produits de meilleure qualité (« moins mais mieux »), l’écart de prix entre les enseignes les moins chères et les plus chères s’agrandissant (8.6% en 2006 à 17.4% en 2019 selon l’IRI).
- La taille moyenne des hypermarchés a ainsi tendance à légèrement diminuer et les enseignes historiques à réduire leur nombre d’hypers pour évoluer vers le multi-formats. Par exemple, en 2019, Carrefour a réduit la surface totale de ses hypermarchés de 1.8% mais a ouvert 15 Carrefour Market et 141 Carrefour Proxi. Entre 2008 et 2018, le nombre de magasins de proximité des enseignes de la grande distribution passe de 10 200 à 13 900.
- En 2019, le chiffre d’affaires des petites surfaces progresse de 1.7%, le chiffre d’affaires des supermarchés de 1.2% alors que les ventes des hypermarchés baissent de 0.1%.
L’évolution du hard discount
- Historiquement, le hard discount se distinguait des enseignes traditionnelles par des formats plus petits, l’aménagement minimaliste des magasins, un nombre limité de références (par exemple Lidl ne propose que 1 800 références), une prédominance des produits de base et des produits de marque de distributeur (90% du chiffre d’affaires de Lidl proviennent des produit à sa marque contre 30% pour Carrefour) et des prix agressifs.
- Après une très forte croissante dans les années 2000, la part de marché du hard-discount en France a connu une stagnation sous l’effet de la réaction des distributeurs traditionnels et des évolutions du comportement des consommateurs.
- Ces dernières années, les hard discounters ont évolué vers le « soft-discount » en effectuant une certaine montée en gamme avec une amélioration de la qualité de l’aménagement de leurs magasins, l’ouverture de surfaces plus grandes ou plus à proximité des centres ville, la présentation de davantage de grandes marques et l’amélioration qualitative de leur gamme de produits (produits frais, produits bio, foire au vin, foie gras et caviar pour les fêtes, …).
- Malgré ces évolutions, le chiffre d’affaires des hard-discounters n’a progressé que de 0.4% en 2019.
Les problèmes des grandes enseignes intégrées face aux groupements
- La marge nette des enseignes intégrées (Carrefour, Auchan, Casino) est passée de 2.2% en 2008 à -1.1% en 2018 (source FCD) et leur chiffre d’affaire stagne en 2019 avec une croissance de +0,1%, contre +3,1% pour les groupements (Leclerc, Intermarché, Système U).
- Face à ces difficultés, les enseignes intégrées ont procédé à des cessions : Casino a vendu à Aldi 547 magasins Leader Price, Auchan a mis en vente 21 sites déficitaires en France et a cédé 1 600 points de vente en Italie, Carrefour a cédé ou fermé les points de vente de son enseigne DIA et a cédé ses activités en Chine.
Le développement du bio :
- Les produits alimentaires bio représentaient en 2019 en France un marché de 11 milliards d’euros en croissance de 13%, et 6.1% du marché alimentaire français.
- Les grandes surfaces alimentaires représentent 55% de la distribution des produits alimentaires bio, contre 28% pour les enseignes spécialisées et 11% pour la vente directe.
- Les MDD bio ont eu une croissance de 18% en 2018.
- E.Leclerc a annoncé vouloir ouvrir 200 magasins spécialisés dans le bio d’ici à 2022.
Le poids des grandes marques, la croissance des MDD premiums et des TPE / PME / ETI
- Les MDD ont une part de marché de 32.9% en 2018, plutôt en baisse
- Les MDD premier prix connaissent une baisse de chiffre d’affaires (-10% en 2018) alors que les MDD premium sont en croissance (+8% en 2018)
- Les marques des TPE / PME / ETI représentent 21% des ventes en grandes et moyennes surfaces, plutôt en croissance.
- Les grandes marques restent dominantes : en moyenne la première marque a une part de marché de 40.5% hors MDD.
Le développement de l’eCommerce et du drive
- 80% des consommateurs font des recherches préalables sur internet avant d’acheter un produit ou un service et les magasins servent de showrooms avant un achat sur internet.
- En 2019 les ventes en lignes des enseignes alimentaires ont augmenté de 6.8%.
- En 2019, Le commerce en ligne représentait 7.6% de la vente des produits de grande consommation, incluant les 6% de la vente des produits de grande consommation effectuée via les drive dont le nombre dépasse les 4 000 en France.

La distribution non-alimentaire est marquée par le développement de l'eCommerce, la plus forte volatilité et segmentation de la demande, le passage aux services et l'émergence du DtoC

La distribution non alimentaire se caractérise par la domination des grandes surfaces spécialisées (GSS)
- La part des GSS dans le non alimentaire est de 88% pour l’ameublement, 78% pour le bricolage, 45% pour le textile, 44% pour l’équipement de la maison.
- La part de marché des grandes surfaces alimentaires (GSA) est en recul sur presque toutes les catégories non-alimentaires et ne dominent que peu de catégories non alimentaires comme l’électrobeauté (rasoirs électriques, séche-cheveux, …) et les robots culinaires.
Après une multiplication par 4 en 10 ans de son chiffre d’affaires, l’eCommerce continue son développement :
- En 2019, le commerce en ligne a dépassé les 103 milliards d’euros de chiffre d’affaires avec une croissance de 11.6%.
- En 2019, le nombre de transactions en ligne s’établissait à 1,7 milliards, en croissance de 15.7%.
- En 2019, le commerce en ligne représentait 9.1% du commerce de détail : 26% des équipements high-tech, 20% de l’électro-ménager, 15% de l’habillement, 7% du mobilier.
- En 2019, Amazon est devenu le premier distributeur non alimentaire en France, en dépassant Leroy Merlin.
- Tous les secteurs ne sont pas affectés dans les mêmes proportions par le développement du commerce en ligne : le textile, la chaussure, les produits culturels sont particulièrement touchés, d’autres quasiment pas comme l’optique.
Si les commerçants indépendants perdent des parts de marché, les réseaux de franchise connaissent une croissance soutenue
- Le nombre de réseaux de franchise sur le territoire français a augmenté de 2.2% en 2019 pour atteindre 2049.
- Le nombre de points de vente des réseaux de franchise sur le territoire français a augmenté de 4% en 2019 pour atteindre 78 218.
- Le chiffre d’affaires des réseaux de franchise a augmenté de 9.3% en 2019.
La demande se segmente davantage
- Une part des consommateurs reste fidèles aux marques et est prête à payer un premium de marque, mais une autre défend la déconsommation ou recherche le prix.
- Une part des consommateurs est de plus en plus sensible à la problématique environnementale (selon un sondage Havas de 2020, 45% des consommateurs pensent que l’on ne peut plus continuer à consommer sans considération pour l’environnement) mais une autre ne veut pas payer plus cher pour des produits moins carbonés.
- La conséquence en est que 5% des clients génèrent environ 25% à 35% de la marge d’une enseigne et que 30% des clients génèrent de 70 à 80% de la marge d’une enseigne.
La volatilité de la demande est plus forte
- Les ventes d’une catégorie peuvent connaître des variations très importantes (les ventes de micro-ondes croissent de 3% en 2017 et décroissent de 2.5% en 2018).
- Les ventes de catégories voisines sont moins corrélées (en 2018 les ventes de congélateurs décroissent de 3.2% et celles des caves à vin croissent de 6.6%.
- Au sein d’une même catégorie, certaines marques peuvent connaître une forte croissance et d’autres s’effondrer (comme Primark versus C&A).
- Les innovations produits continuent à générer de la croissance mais pendant des périodes plus courtes (les machines à pain ont enregistré 400 000 ventes en quelques mois pour ensuite tomber dans l’oubli).
Les enseignes développent les services pour renforcer la relation client : recommandations et conseil, livraison, click & collect, service après-vente, live shopping, … Fnac Darty a ainsi lancé Darty Max, un abonnement de 9.90 euros par mois permettant de faire réparer tout l’électroménager que possède le client.
De plus en plus de marques développent le « Direct to Consummer » (DtoC), c’est à dire la vente directe de la marque via ses propres magasins ou un site d’eCommerce dédié
- Le DtoC a été inventé par les « Digital Native Vertical Brands » (DNVB), ces marques qui initialement ne vendaient que sur Internet via leur propre site d’eCommerce, comme Le slip français pour le textile, Joone pour les couches bébé, ou Nolença pour les parfums.
- De grandes marques ont racheté des DNVB (comme Unilever qui en 2016 a racheté Dollar Shave Club pour 1 milliard de dollars) ou lancé leur propre canal de distribution (comme Nike dont les ventes directes représentent 30% de son chiffres d’affaire au niveau mondial).
- Certaines grandes marques créent de nouvelles marques en DtoC (comme L’Oréal avec Color&Co).

Les distributeurs historiques ne manquent pas d'atouts pour profiter de la victoire du modèle omnicanal qui s'est progressivement imposé

Pendant longtemps le modèle physique et le modèle en ligne ont coexisté parallèlement mais c’est pourtant le modèle omnicanal qui s’avère répondre à la demande des consommateurs :
- dans un sondage réalisé par la Fevad et Médiamétrie en 2020, 56,4% des cyberacheteurs déclarent préférer acheter sur les sites d’enseignes ayant également des magasins physiques.
- selon la FCD, 75% des français déclarent encore préférer acheter en magasin.
Pour mettre en œuvre le modèle omnicanal certains acteurs de chacun des deux modèles se sont rapprochés :
- Les distributeurs ont procédé à des acquisitions de spécialistes de l’eCommerce :
  - en 2000 Casino achète Cdiscount,
  - en 2016 Carrefour achète Rue du Commerce (pour le revendre début 2020) puis Greenweez (le leader français du bio en ligne), Quitoque (commande de paniers-recettes en ligne), Dejbox (commande de repas au bureau), Potager City (commande en ligne de paniers de fruits et légumes).
  - en 2018, Monoprix achète Sarenza,
  - en 2018, Galeries Lafayette achète La Redoute.
- Les spécialistes de l’eCommerce se sont dotés d’une présence physique :
  - Spartoo a racheté 135 magasins André.
  - La Redoute Intérieurs a ouvert 7 boutiques AMPM et 16 corners aux Galeries Lafayette et au BHV.
  - Les spécialistes du mobilier et de la décoration en ligne, Miliboo, Made, The Cool Republic ont ouvert des showrooms ou des boutiques.
  - Amazon installe des Amazon lockers dans un grand nombre d’entreprises, dans 1 000 magasins du groupe Casino et dans 980 gares françaises.
- Monoprix et Amazon ont conclu un partenariat visant à faire distribuer par Amazon plusieurs milliers de produits de la marque Casino,
Les distributeurs historiques ont également innové
- les grandes enseignes ont développé le drive,le drive piéton, le click & collect, et ils ont investi pour se doter de plateformes logistiques adaptés au commerce en ligne,
- les commerces indépendants se sont regroupés pour créer des sites marchands (comme Sessile pour les fleurs)
Les distributeurs ont des atouts de poids pour être les grands bénéficiaires de la victoire du multicanal :
- Les distributeurs placent le magasin au cœur de l’univers omnicanal en leur faisant jouer le rôle de centres de stockage, de préparation, de livraison, de points de retrait et de retour.
- Leur présence de proximité leur permet d’adresser « zones de vie » au sein desquelles les différents formats peuvent collaborer avec par exemple, la livraison de commande préparées en hypermarchés et livrées en magasin de proximité.
On trouve ainsi 5 acteurs du commerces physiques dans les 7 premiers sites d »eCommerce en France : Cdiscount (Groupe Casino) , Fnac, Leroy Merlin, E. Leclerc, Carrefour.

La pandémie de COVID a accéléré les tendances déjà à l'œuvre

La pandémie a eu pour effet conjoncturel :
- de réduire la consommation des ménages de 7 % sur l’année 2020, et les ventes du commerce de détail de 2% (après + 2,7 % en 2019),
- d’accroître les ventes de produits alimentaires (+2.6%), et d’électroménager mais de réduire les ventes d’automobiles, d’articles de sport, du textile (-16%), de chaussures, de mobiliers, de bijouterie, d’horlogerie, de produits culturels (-4.5%).
- d’accroître la part des produits surgelés dans les ventes de produits alimentaires.
- de faire passer la part de marché des petites surfaces à 12.1% pendant le confinement (contre 10.3% avant).
- de réduire les ventes du commerce spécialisé de 16% : -1.5% pour le jouet, -4.5% pour les articles de sport, -8% pour l’univers de la maison, -15% pour la culture, -22% pour la beauté, -27% pour l’habillement et la chaussure. En 2020, les grands magasins du Boulevard Haussmann ont perdu 39% de leur chiffre d’affaires, ceux des Champs Elysées 51%, 41% pour ceux du Forum des Halles, 47% pour ceux des Quatre Temps à La Défense.
- de réduire le traffic (-7%) et le nombre de transactions mais d’accroître le panier moyen (+14%) dans les grandes surfaces alimentaires,
- de réduire les activités de commerce dans les lieux de transport (-60% sur l’année 2020 pour Lagardère Travel Retail),
- de réduire la productivité et de surenchérir les coûts des points de vente du fait des mesures sanitaires,
- de faire perdre 30 000 emplois salariés, soit 1.7% de l’effectif, au secteur de la distribution de détail sur le premier semestre 2020.
La pandémie a aussi accéléré les tendances déjà à l’œuvre dans la distribution alimentaire :
- Sur 2020, le chiffre d’affaire des marques de distributeurs des hard-discounters ont progressé de 12.8% contre 6.8% pour les MDD des distributeurs historiques, 5.1% pour les grandes marques et 7.6% pour les marques des entreprises de taille intermédiaire.
- Pendant le confinement, la part de marché des magasins de proximité est passée de 10.7% à 12.1%.
- Sur 2020, le chiffre d’affaires du bio a progressé de 13.1% pour représenter 4.6% du chiffre d’affaires des grandes surfaces alimentaires.
- 41 millions d’internautes ont effectué des achats en ligne en 2020, soit 1 million de plus par rapport à 2019.
- Les ventes en ligne (incluant le drive) ont progressé de 43% en 2020 pour représenter 6.9% des ventes (contre 5.1% en 2019). Les ventes en ligne de produits frais ont notamment progressé de 69%.
- Les drive, qui avant la pandémie ne représentaient que 6 % de la consommation, ont vu leur chiffre d’affaires croître de 70 % pendant les périodes de confinement.
- En 2020, les ventes des hypermarchés ont progressé de 0.7% contre 8.8% pour les petites surfaces et 6.8% pour les supermarchés.
- Les distributeurs indépendants ont accru leurs parts de marché (Intermarché +0.7 points, E.Leclerc +0.4 points, System U +0.3 points) comme les hard-discounters (Lidl +0.4 points, Aldi +0.1 points) alors que Auchan perd 0.4 points, Casino 0.6 points et Carrefour 0.4 points.
La pandémie a accéléré l’adoption du modèle multi-canal :
- le commerce en ligne a représenté 112 milliards d’euros soit 13.4% du commerce de détail en France en 2020 (contre 9.8% en 2019) malgré l’effondrement de la vente de voyages.
- les grandes enseignes ont augmenté le nombre de références disponibles sur leur site d’eCommerce (Système U par exemple a ajouté les jouets à son drive), ou mis en place le service « shopping à distance » (comme Galeries Lafayette),
- les ventes en ligne des enseignes de magasins ont progressé beaucoup plus vite (+29%) que celles des spécialistes de l’eCommerce (+11%),
- pour répondre au confinement, un grand nombre de magasins indépendants ont eu recours aux places de marché ou ont mis en œuvre le click & collect, et le gouvernement français a engagé une centaine de millions d’euros pour les y aider,
- les grandes enseignes ont aidé les petits commerces dans la mise en œuvre du click & collect (Auchan avec ses comptoirs MondialRelay, Intermarché pour les libraires, …).
Le nombre de mètres carrés commerciaux nouveaux fut de 620 000 en 2020 contre 1,3 millions en 2019 (et 3.5 millions en 2008) et la loi climat (qui interdit la création de nouvelles zones commerciales en périphérie des villes) réduira encore leur croissance à partir de 2021.
Après les gilets jaunes et les grèves des transports, la pandémie (confinement, télétravail, couvre-feu, effondrement du tourisme et report des soldes) a encore accru le nombre de m² commerciaux disponibles en France qui se monterait début 2021 à plus de 1.7 millions. De nombreux distributeurs et chaines de magasins ont fait faillite en 2020 dans le monde comme L’Occitane, La Halle, JCPenney, Brooks Brothers, Pier Imports, Neiman Marcus, …
Contre toute attente, la vente directe à domicile ou en réunion qui représente 4,9 milliards d’euros de chiffre d’affaires et emploie 700 000 personnes en France (dont 40% à temps plein), a limité sa baisse d’activité à 5% sur l’année 2020 grâce à une reconversion au numérique.

Les grands distributeurs se sont emparés de la problématique environnementale et en ont, très intelligemment, fait un axe majeur de leur stratégie Business

L’atteinte des objectifs de réduction d’émissions des gaz à effet de serre formulés par le GIEC, suppose une modification des modes de consommation qui ne peut se produire sans que les distributeurs y jouent un rôle de premier plan.
Et non seulement les grands distributeurs ont lancé de nombreuses actions pour réduire leur empreinte environnementale, mais ils ont très intelligemment fait de la préservation de l’environnement un axe majeur de leur stratégie Business :
- ils ont placé la question environnementale au cœur de leur raison d’être,
- ils ont créé de nouvelles marques spécifiquement dédiées,
- par le développement de labels, ils se positionnent en tiers de confiance vis-à-vis des consommateurs,
- ils ont investis dans l’information des clients et la mise en avant de produits plus respectueux de l’environnement,
- ils font de leur marque de distributeurs des modèles,
- ils développent le passage à l’usage et veulent s’inscrire résolument dans l’économie circulaire.

La mutation de Carrefour est emblématique du potentiel de transformation de la grande distribution

En 2018, Carrefour enregistre une perte opérationnelle de 823 millions d’euros en 2018, et une baisse de chiffre d’affaires organique de 3%.
Carrefour lance alors le plan Carrefour 2022 qui lui permet d’enregistrer en 2019 une croissance organique de 2.1% et un résultat opérationnel de 1,1 milliards d’euros en 2019, puis une croissance de 7.8% en 2020 avec un résultat opérationnel de 2.2 milliards d’euros. Cette transformation comporte 5 axes majeurs :

La réinvention de sa raison d’être
- Carrefour ambitionne d’être le leader de la transition alimentaire pour tous.
- Le programme « Act for food » articule des engagements ambitieux (voir notre analyse de l’engagement environnemental des distributeurs).
Le développement du bio
- Carrefour a l’objectif d’atteindre 4,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires en produits bio en 2022.
- Carrefour a racheté des chaines de magasins bio (So.bio, et Bioazur) et Greenweez le leader français du bio en ligne.
- Carrefour a ouvert, au sein de ses hypermarchés, des espaces « Bio Expérience », vastes (500 mètres carrés) et présentant une large gamme (plus de 3 000 références) de produits bio alimentaires et non alimentaires.
Le développement des magasins de proximité
- Carrefour a communiqué son objectif d’ouvrir 2 700 magasins de proximité dans le monde entre 2018 et 2022 et a réalisé 1 042 ouvertures sur 2018 – 2019.
- En France, Carrefour compte 3 959 magasins de proximité aux enseignes Carrefour City, Carrefour Contact, Carrefour Express, Carrefour Bio.
- Carrefour a également ouvert plusieurs magasins de son enseigne de soft discount Supeco et développe Promocash, une enseigne de cash & carry à destination des professionnels de la restauration avec 146 magasins.
La transformation des hypermarchés
- Carrefour s’est donné l’objectif de réduire ses surfaces d’hypermarchés de 350 000 m2 dans le monde à horizon 2022.
- Les surfaces conservées sont profondément réaménagées avec une réallocation aux services, à la galerie commerciale, et à de nouveaux espaces spécialisés.
- Les « Fresh Avenues » sont des zones agencées pour la restauration sur place et à emporter avec une dizaine de kioskes (de partenaires comme Alto Café et Kelly Deli ) et jusqu’à 200 places assises.
- Les « shops in shop » sont des espaces dédiés à un domaine et souvent développés en partenariat avec un spécialiste du domaine en question. comme les espaces Fnac Darty, les espaces Beauté Plurielle (en partenariat avec L’Oréal), les corners « animalerie » (en partenariat avec Noa), les corners puériculture (en partenariat avec Aubert), les espaces Carrefour Occasion dédiés à l’achat revente de produits d’occasion (en partenariat avec Cash Converters),
- Des zones de déstockage de produits non alimentaires bradés ont également été créées dans certains hypermarchés.
La mise en œuvre de l’omni-canal
- Carrefour s’est donné pour ambition, à l’horizon 2022, de « devenir un leader mondial de l’e-commerce alimentaire » et de réaliser 4.2 milliards d’euros de chiffre d’affaires dans l’e-commerce alimentaire (contre 1.3 milliards en 2019).
- Carrefour veut déployer, à l’horizon 2022, la livraison à domicile des produits Carrefour dans toutes les villes françaises de plus de 10 000 habitants.
- Carrefour a mis en place un éventail de services complets (drive, drive piéton, click and collect, livraison à J+1 et livraison express).
- Carrefour exploite 1 110 drive en France et y est le leader du drive piéton avec 134 points de retrait.
- Carrefour a mis en œuvre un réseau de plateformes de préparation de commandes (PPC) équipées de trieurs mécanisés capables de gérer la manutention de produits alimentaires frais, et de solutions semi-robotisées de préparation des commandes en magasin.
- Carrefour a signé un partenariat avec Loop pour pouvoir proposer, en Île-de-France, des livraisons en consignes.
- Carrefour a développé Market Pay, une solution de paiement mobile (ensuite vendu à AnaCap pour 300 millions d’euros),
- Carrefour a passé un accord avec ApplePay pour améliorer son offre de paiement mobile.
- Le chiffre d’affaire mondial de Carrefour dans l’e-commerce alimentaire a été en croissance de 30% sur 2019 (à 1,3 milliard d’euros).
La Transformation digitale au-delà de l’omni-canal
- Carrefour et Google ont signé un partenariat faisant de Carrefour le premier partenaire mondial de Google sur l’alimentaire. Les deux sociétés ont créé un hub digital commun de 2 500 m2 et 300 collaborateurs, pour collaborer dans le Big data et l’Intelligence Artificielle.
- Carrefour a mis en œuvre des systèmes de prévisions avancées pour la gestion des commandes aux fournisseurs et la gestion des stocks.
- Carrefour a adhéré à la plateforme collaborative IBM Food Trust dont l’objectif de la plateforme est de mettre en place un standard mondial de traçabilité et de sécurité alimentaire entre tous les maillons de la chaîne, du producteur jusqu’aux canaux de vente, en utilisant les technologies de la blockchain.
- Carrefour et Nestlé ont conjointement mis en place les technologies blockchain sur les flux logistiques de Mousline et de la gamme de lait Guigoz Bio.

Le Digital est au cœur de la Transformation de la distribution

Comme le montre l’exemple de Carrefour, le Digital n’est pas l’unique levier de Transformation mais il est un levier majeur, et nous pouvons mettre en avant les domaines suivants :

L’application d’eCommerce étendue à l’omni-canal (permettant de savoir quel produit est disponible dans quel magasin, de commander en click & collect / drive / livraison, de prendre rendez-vous avec un conseiller)
L’utilisation des réseaux sociaux pour apporter de l’information aux clients, mener des campagnes et même vendre (à l’instar de Walmart avec TikTok)
Le recours aux places de marché tiers
Les applications mobiles pour apporter de l’information aux clients, augmenter l’expérience en magasin, enrichir les programmes de fidélité
La création de communautés de clients (via les réseaux sociaux, un site web ou une application mobile)
La vente par video streaming en direct (live shopping) qui s’impose comme une nouvelle dimension incontournable de l’omni-canal
La mise en oeuvre de la vio-conférence pour parler avec un conseiller
La mise en œuvre de visites virtuelles de magasins
La modélisation 3D des collections (pour le textile) pour permettre la personnalisation (comme initié par Blancheporte),
L’équipement des magasins en bornes interactives (permettant d’obtenir des informations sur les produits, de commander des produits qui ne seraient pas disponibles en magasin)
L’obtention d’information sur le produit en réalité augmentée à partir d’un mobile
Des tablettes pour les conseillers en magasin
Les étiquettes électroniques
La digitalisation des moyens de paiement (paypal, sans contact, paiement mobile, …)
La digitalisation de la logistique de bout en bout (gestion des stocks cross-canal, préparation des commandes)
La mise en place de chatbot permettant de répondre aux questions des clients
Le Big Data et le Machine Learning
- pour optimiser l’assortiment produits de chaque magasin
- pour optimiser le prix de chaque référence dans chaque magasin
- pour identifier les clients les plus rentables et comprendre leur comportements pour initier des actions de ventes et de fidélisation
- pour personnaliser les actions Marketing à chaque consommateur, notamment en leur faisant des recommandations d’achats et en utilisant le canal le plus approprié pour communiquer avec eux
- pour prévoir la demande et mieux anticiper les commandes aux fournisseurs, le niveau des stocks, le nombre de collaborateurs nécessaires.
Le social listening pour comprendre les tendances et adapter sa communication
La blockchain pour améliorer la traçabilité