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Le Leadership Digital
Les compétences digitales

Le Leadership Digital nécessite à la fois de l’expertise technique pointue et l’acculturation digitale du plus grand nombre 

Notre point de vue sur les compétences digitales :

Notre point de vue sur les compétences digitales :

Le bouleversement des rôles par le Digital

Le bouleversement des rôles par le Digital
  • La pénétration du Digital a vu émerger de nouveaux rôles technologiques, comme par exemple :
    • Chief Digital Officer (Directeur de la Transformation Digitale),
    • Chief Technology Officer (Directeur des Technologies),
    • Responsable de l’innovation,
    • Responsable de la Sécurité des Systèmes d’Information (RSSI),
    • Chief Privacy Officer (Responsable de la sécurité des données),
    • Chief Data Officer (Responsable des données),
    • Data scientist (expert Big Data),
    • Responsable FinOps (contrôle de gestion des services Cloud),
    • Product Manager (responsable d’application), Scrum Master (coach agile),
    • Responsable UX (expérience utilisateur), Web designer,
  • Le Digital a fait émerger de nouveaux rôles métiers, comme par exemple : Responsable de l’expérience client, Directeur eCommerce, Responsable de l’e-réputation, Traffic Manager,Responsable de l’e-réputation, Responsable des médias sociaux, Community Manager.
  • Le Digital a aussi amené une profonde évolution de certains rôles, comme par exemple ceux de développeur, d’architecte, de webmaster, de media planner,  ou de responsable de l’exploitation informatique.
  • De plus les technologies « Low code » (sans programmation) permettent à des experts métiers sans connaissance technologique pointue de développer et de maintenir eux-mêmes des applications ce qui permet de raccourcir les temps de développement et d’assurer l’alignement permanent avec les besoins métiers.
Le bouleversement des rôles par le Digital
  • La pénétration du Digital a vu émerger de nouveaux rôles technologiques, comme par exemple :
    • Chief Digital Officer (Directeur de la Transformation Digitale),
    • Chief Technology Officer (Directeur des Technologies),
    • Responsable de l’innovation,
    • Responsable de la Sécurité des Systèmes d’Information (RSSI),
    • Chief Privacy Officer (Responsable de la sécurité des données),
    • Chief Data Officer (Responsable des données),
    • Data scientist (expert Big Data),
    • Responsable FinOps (contrôle de gestion des services Cloud),
    • Product Manager (responsable d’application), Scrum Master (coach agile),
    • Responsable UX (expérience utilisateur), Web designer,
  • Le Digital a fait émerger de nouveaux rôles métiers, comme par exemple : Responsable de l’expérience client, Directeur eCommerce, Responsable de l’e-réputation, Traffic Manager,Responsable de l’e-réputation, Responsable des médias sociaux, Community Manager.
  • Le Digital a aussi amené une profonde évolution de certains rôles, comme par exemple ceux de développeur, d’architecte, de webmaster, de media planner,  ou de responsable de l’exploitation informatique.
  • De plus les technologies « Low code » (sans programmation) permettent à des experts métiers sans connaissance technologique pointue de développer et de maintenir eux-mêmes des applications ce qui permet de raccourcir les temps de développement et d’assurer l’alignement permanent avec les besoins métiers.

Les compétences digitales nécessaires

Les compétences Digitales nécessaires

Nous pouvons distinguer quatre groupes de compétences digitales :

  • l’expertise digitale liée à un rôle avant tout technologique (architecte réseau, responsable de la sécurité des systèmes d’information, web designer, …) qui le plus souvent se matérialise par une certification sur une ou plusieurs technologies.
  • les compétences digitales complémentaires d’un rôle métier, par exemple :
    • un contrôleur de gestion doit connaître les outils de data analytics et de visualisation des données,
    • un commercial doit pouvoir se servir du CRM et des réseaux sociaux,
    • un chef de projet Marketing doit savoir se servir des outils de webanalytics, de Social Listening, … 
  • les compétences liées à l’utilisation des outils communs déployés par l’organisation : suite bureautique, plateforme de communication unifiée, outil de gestion du contenu, réseau social d’entreprise, …
  • les compétences liées au développement d’une culture technologique :
    • développer la culture technologique au sein d’une organisation est effectivement indispensable pour faire que celle-ci puisse être innovante,
    • une part importante de l’innovation consiste à faire la relation entre une technologie existante et un besoin ; plus la connaissance des technologies est largement partagée dans l’organisation et plus cette mise en relation pourra s’établir,
    • il s’agit donc de donner au plus grand nombre, une connaissance minimale (ou plus approfondie selon la nature des populations) des nouvelles technologies (intelligence artificielle, blockchain, …).
Les compétences Digitales nécessaires

Nous pouvons distinguer quatre groupes de compétences digitales :

  • l’expertise digitale liée à un rôle avant tout technologique (architecte réseau, responsable de la sécurité des systèmes d’information, web designer, …) qui le plus souvent se matérialise par une certification sur une ou plusieurs technologies.
  • les compétences digitales complémentaires d’un rôle métier, par exemple :
    • un contrôleur de gestion doit connaître les outils de data analytics et de visualisation des données,
    • un commercial doit pouvoir se servir du CRM et des réseaux sociaux,
    • un chef de projet Marketing doit savoir se servir des outils de webanalytics, de Social Listening, … 
  • les compétences liées à l’utilisation des outils communs déployés par l’organisation : suite bureautique, plateforme de communication unifiée, outil de gestion du contenu, réseau social d’entreprise, …
  • les compétences liées au développement d’une culture technologique :
    • développer la culture technologique au sein d’une organisation est effectivement indispensable pour faire que celle-ci puisse être innovante,
    • une part importante de l’innovation consiste à faire la relation entre une technologie existante et un besoin ; plus la connaissance des technologies est largement partagée dans l’organisation et plus cette mise en relation pourra s’établir,
    • il s’agit donc de donner au plus grand nombre, une connaissance minimale (ou plus approfondie selon la nature des populations) des nouvelles technologies (intelligence artificielle, blockchain, …).

Les stratégies d'acquisition des compétences digitales

Les stratégies d'acquisition des compétences digitales
  • Il y a trois stratégies possibles pour acquérir les compétences digitales :
    • le recrutement de Talents possédant les compétences Digitales a l’avantage d’introduire dans l’organisation de nouveaux comportements et états d’esprit qui peuvent nourrir l’exemplarité. L’inconvénient du recrutement est le risque que l’intégration ne se passe pas comme prévu et que les collaborateurs soient amenés à penser que « le Digital c’est pour les experts qui sont nés dedans ». Au-delà de recrutements spécifiquement ciblés pour renforcer les compétences digitales de l’organisation, il est indispensable d’intégrer la dimension digitale à l’évaluation des candidats lors de tout recrutement.
    • la formation pointue au Digital est longue et coûteuse, mais permet de doter les collaborateurs experts du métier de compétences digitales. Il existe un très grand nombre de formations en ligne permettant d’obtenir des certifications de la part d’acteurs comme Google, Amazon, Salesforce, … La formation est par ailleurs le vecteur essentiel de l’acculturation au Digital consistant à donner une connaissance générale des nouvelles technologies et de leurs cas d’usages au plus grand nombre de collaborateurs.
    • l’externalisation consiste à avoir recours à des sociétés de services ou d’interim pour utiliser des ressources externes à l’entreprise. Cette stratégie a l’avantage de la facilité et de la rapidité mais ne contribue pas à la pérennisation des compétences digitales de l’organisation et créé le risque que les ressources se retrouvent ensuite chez un concurrent.
  • Il s’agit donc de doser le mix à mettre en œuvre : recrutement ciblés de quelques experts du Digital, formation approfondie d’experts métiers au Digital, acculturation au Digital du plus grand nombre, externalisation de compétences techniques sans lien avec le métier de l’organisation (architecte Cloud, expert sécurité, …).
  • A ces stratégies, nous pouvons ajouter le fait de favoriser la promotion des Talents qui détiennent des compétences digitales ou l’appétence digitale pour promouvoir l’état d’esprit Digital et provoquer un effet d’entrainement sur le reste des collaborateurs
Les stratégies d'acquisition des compétences digitales
  • Il y a trois stratégies possibles pour acquérir les compétences digitales :
    • le recrutement de Talents possédant les compétences Digitales a l’avantage d’introduire dans l’organisation de nouveaux comportements et états d’esprit qui peuvent nourrir l’exemplarité. L’inconvénient du recrutement est le risque que l’intégration ne se passe pas comme prévu et que les collaborateurs soient amenés à penser que « le Digital c’est pour les experts qui sont nés dedans ». Au-delà de recrutements spécifiquement ciblés pour renforcer les compétences digitales de l’organisation, il est indispensable d’intégrer la dimension digitale à l’évaluation des candidats lors de tout recrutement.
    • la formation pointue au Digital est longue et coûteuse, mais permet de doter les collaborateurs experts du métier de compétences digitales. Il existe un très grand nombre de formations en ligne permettant d’obtenir des certifications de la part d’acteurs comme Google, Amazon, Salesforce, … La formation est par ailleurs le vecteur essentiel de l’acculturation au Digital consistant à donner une connaissance générale des nouvelles technologies et de leurs cas d’usages au plus grand nombre de collaborateurs.
    • l’externalisation consiste à avoir recours à des sociétés de services ou d’interim pour utiliser des ressources externes à l’entreprise. Cette stratégie a l’avantage de la facilité et de la rapidité mais ne contribue pas à la pérennisation des compétences digitales de l’organisation et créé le risque que les ressources se retrouvent ensuite chez un concurrent.
  • Il s’agit donc de doser le mix à mettre en œuvre : recrutement ciblés de quelques experts du Digital, formation approfondie d’experts métiers au Digital, acculturation au Digital du plus grand nombre, externalisation de compétences techniques sans lien avec le métier de l’organisation (architecte Cloud, expert sécurité, …).
  • A ces stratégies, nous pouvons ajouter le fait de favoriser la promotion des Talents qui détiennent des compétences digitales ou l’appétence digitale pour promouvoir l’état d’esprit Digital et provoquer un effet d’entrainement sur le reste des collaborateurs

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